Turnaround für US-Standort einer europäischen Unternehmensgruppe

Das Projekt in Stichworten:

• Umfassendes Konzept für Restrukturierung des Standortes entwickelt
• Führungsteam neu aufgestellt und Qualifikation in der Produktion verbessert
• Reorganisation der Prozesse nach Hoshin Kanri und Lean Management
• Key Performance Indikatoren definiert und regelmäßig überprüft
• Nach 12 Monaten erstes Quartal mit positivem Ergebnis | Produktion ausgelastet

Eine global tätige europäische Unternehmensgruppe hatte in den USA ein Unternehmen übernommen, das sich nicht wie erwünscht entwickelte. Nach kurzer Zeit gab es Qualitätsprobleme, Kunden sprangen ab und das einst profitable Unternehmen schrieb rote Zahlen. Langjährige Mitarbeiter verließen das Unternehmen. Der mehrfache Austausch der Geschäftsleitung führte zu keiner Verbesserung der Lage.

Nach 4 Jahren mit negativem Betriebsergebnis engagierte die Gruppe den Interim Manager, um den Turnaround zu schaffen.

Umfassendes Konzept für Restrukturierung des Standortes entwickelt

Der US-erfahrene Interim Manager identifizierte schnell eine ganze Reihe von grundlegenden Schwächen. Beispielsweise hatte die Gruppe den US-Standort erworben, um in den USA ein Sortiment innovativer Produkte für Großkunden zu fertigen und dafür Spezialmaschinen installiert. Gleichzeitig produzierte das Werk aber das alte Produktportfolio. Das führte zu zahlreichen Reibungsverlusten. Zudem stellte sich heraus, dass einige Führungskräfte ihren Aufgaben nicht gewachsen waren und das Qualifikationsniveau in weiten Teilen der Belegschaft den Ansprüchen nicht genügte. Auch fehlte ein schlagkräftiger Vertrieb. Um diese und andere Schwächen auszumerzen, entwickelte der Interim Manager ein umfassendes Restrukturierungskonzept.

Führungsteam neu aufgestellt und Qualifikation in der Produktion verbessert

In einem ersten Schritt stellte der Interim Manager ein neues Führungsteam unter Leitung eines neuen General Managers zusammen. Einige Abteilungsleiter wurden ausgetauscht. Vor allem aber besetzte der Interim Manager Positionen, die seit einiger Zeit vakant waren. Zudem baute er eine neue Marketing- und Vertriebsmannschaft auf und stellte einen HSE-Manager ein, um sicherzustellen, dass bei allen Maßnahmen auf höchste Sicherheits- und Hygienestandards geachtet wurde.

Um die Qualitäts- und Effizienz-Probleme in der Produktion in den Griff zu bekommen, holte der Interim Manager Fachkräfte aus anderen Standorten der Gruppe in die USA. Dabei achtete er darauf, dass die ausländischen Mitarbeiter stets für längere Aufenthalte in die USA kamen. Sie sollten nicht nur die Maschinen reparieren, sondern ihre amerikanischen Kollegen v.a. an den neuen Anlagen nachhaltig ausbilden.

Teambuilding stand dabei im Vordergrund. In Team-Meetings thematisierte er die Unterschiede der verschiedenen Kulturen, insbesondere im Hinblick auf Arbeitsweisen und Erwartungshaltungen. Hierdurch erreichte er, dass Missverständnisse schnell aufgedeckt und daraus resultierende Spannungen unverzüglich abgebaut wurden. Die Kollegen arbeiteten jetzt miteinander und nicht mehr nebeneinander.

Die Nachhaltigkeit dieses Vorgehens zeigte sich schnell nach der Abreise der ausländischen Mitarbeiter.

Reorganisation der Prozesse nach Hoshin Kanri und Lean Management

Parallel zu den Schulungen hatte der Interim Manager zahlreiche Instandhaltungsmaßnahmen initiiert.  Zum einen konnten die europäischen Fachkräfte bei den Installationen helfen, zum anderen ihre amerikanischen Kollegen v.a. an den Spezialmaschinen so anlernen, dass sie zukünftig einige Instandhaltungsarbeiten selbst leisten konnten.

Die Prozess-Ingenieure des Standorts beauftragte der Interim Manager, für alle Prozesse die Richtlinien zu überprüfen, ggf zu überarbeiten oder neue zu erstellen. Hierbei ließ er sie durch einen Six Sigma Green Belt aus der Gruppe unterstützen.

Er achtete darauf, dass das gesamte Instrumentarium von Hoshin Kanri und Lean Management nicht nur in der Produktion, sondern in allen Bereichen der Unternehmung eingesetzt wurde. Hierdurch stellte der Interim Manager sicher, dass von der Entwicklungsabteilung über Vertrieb, Einkauf und Produktion bis zur Buchhaltung alle Bereiche mit in den Veränderungsprozess eingebunden wurden.

Key Performance Indikatoren definiert und regelmäßig überprüft

Zur weiteren Steigerung der Effizienz beauftragte er ein Team, das Produktportfolio stärker zu standardisieren. Ziel war, mindestens 25 % der Produkte aus dem Sortiment zu nehmen, ohne dabei Kunden zu verlieren. Außerdem ließ er die Lagerbestände durch ein Bündel von Aktionen um 50 % reduzieren. Durch monatliche physische Inventuren stellte der Interim Manager sicher, dass die Lagerkosten auch zukünftig unter Kontrolle bleiben.

Um die Wirkung aller Maßnahmen zu kontrollieren, definierte er Key Performance Indikatoren, die regelmäßig in Team-Meetings überprüft wurden.

Nach 12 Monaten erstes Quartal mit positivem Ergebnis | Produktion ausgelastet

Schritt für Schritt brachten die Veränderungen positive Ergebnisse. Der volle Erfolg zeigte sich nach 12 Monaten intensiver Arbeit in deutlich verbesserten Ergebniszahlen, kürzeren Maschinen-Stillständen, hoher Liefertermintreue, minimaler Reklamationen und erheblich geringeren Personalwechsels. Die Produktion war voll ausgelastet und das EBITDA in den letzten 3 Monaten erstmals nach langer Zeit wieder positiv. Der Turnaround war geschafft.