Post Merger Integration bei einem MDAX-Konzern

Das Projekt in Stichworten:

• Reporting eines akquirierten Konzerns in Einklang mit IFRS sicherstellen
• IFRS-Eröffnungsbilanz unter Verzicht auf Purchase Price Allocation erstellt
• Interkulturelle Herausforderungen moderiert und Team aufgebaut
• Reporting-Prozesse in neuem ERP-System mit verkürzter Zeitleiste integriert
• Schulungskonzept für weltweite Workshops in 41 Gesellschaften entwickelt
• Testabschlüsse vor dem Go live zur Vermeidung böser Überraschungen
• Integration und IFRS-Eröffnungsbilanz fristgerecht erfolgreich bewältigt
• Auftraggeber vergibt Folgemandat für weitere Post-Merger-Integration

Der Interim Manager wurde bei einem global tätigen börsennotierten Hersteller von Duft- und Geschmacksstoffen eingesetzt. Er unterstützte den Konzern-CFO befristet als verantwortlicher Projektmanager für eine Post-Merger-Integration der Finanzfunktion. Der Projektauftrag: Entwicklung und Umsetzung eines Konzeptes für die Integration eines akquirierten französischen Konzerns mit weltweit 41 Gesellschaften. Das Mandat beinhaltete die Umstellung auf die Rechnungslegungsvorschriften nach den International Financial Reporting Standards (IFRS), die Verkürzung der Abschlusserstellungszeitleiste („Fast Close“) inkl Testabschlüssen, die Einführung eines neuen Reporting-Prozesses sowie weltweite Schulungen.

Reporting eines akquirierten Konzerns in Einklang mit IFRS sicherstellen

Der Auftraggeber hatte 2014 einen internationalen Hersteller von Tiernahrung mit Hauptsitz in Frankreich übernommen. Aufgrund der Börsennotierung im MDAX bestand die Herausforderung darin, die Finanzfunktion des akquirierten Konzerns innerhalb von 3 Monaten zu integrieren und das folgende Quartalsreporting in Einklang mit den IFRS sicherzustellen. Unterstützt wurde der Projektmanager von einem (teils virtuellen) international und interdisziplinär zusammengesetzten Projektteam (u.a. IT, Tax, Legal) mit bis zu 15 Mitgliedern.

IFRS-Eröffnungsbilanz unter Verzicht auf Purchase Price Allocation erstellt

In Zusammenarbeit mit dem Projektteam entwickelte der Interim Manager einen umfassenden Integrationsplan. Am Anfang standen „Guiding principles“ wie Vereinfachungen und Grundsätze zur Konsolidierung, die während der Integration als Orientierung dienten. Die erforderliche Umstellung auf IFRS (von French GAAP) setzte der Interim Manager aufgrund seiner Berufserfahrung in der Wirtschaftsprüfung federführend um. Der Fokus lag dabei auf Bilanzierungsunterschieden wesentlicher Transaktionen, die in Workshops mit dem Kunden identifiziert wurden. Die frühzeitige Einbindung von Wirtschaftsprüfern in den Umstellungsprozess stellte einen wesentlichen Erfolgsfaktor dar. Um die Zeitvorgaben einhalten zu können, erstellte der Interim Manager die IFRS-Eröffnungsbilanz unter Verzicht auf eine umfassende Kaufpreisallokation (Purchase Price Allocation).

Interkulturelle Herausforderungen moderiert und Team aufgebaut

Neben der organisatorischen Eingliederung bildete die Überwindung kultureller Unterschiede in den Teams aus Deutschland und Frankreich einen integralen Bestandteil des Projektes. Vom ersten Tag an legte der Interim Manager daher besonderen Wert auf die Bildung von Projektteams mit Mitarbeitern aus dem Accounting beider Konzerne. Die ersten Meetings organisierte und moderierte der Interim Manager noch selbst. Später entwickelten die Teams große Eigeninitiative und organisierten sich mehr und mehr in Eigenregie.

Reporting-Prozesse in neuem ERP-System mit verkürzter Zeitleiste integriert

Im nächsten Schritt definierte der Interim Manager den zukünftigen Reporting-Prozess. Weil die vollständige Implementierung des Reporting-Prozesses in ein jüngst eingeführtes ERP-System innerhalb der vorgegebenen Projektzeit nicht möglich war, entwickelte der Interim Manager gemeinsam mit dem Team einen Workaround. Ein Excel-basierter Converter stellte die Überleitung vom GKV auf das UKV sicher und gewährleistete das korrekte Mapping lokaler Konten zu Berichtspositionen. Anpassungen an IFRS wurden im Converter verbucht, bevor die Werte an ein Tool zur Validierung der Daten übergeben wurden. Nach der Validierung wurden die IFRS-Werte dann in das Konsolidierungssystem zur weiteren Verarbeitung auf Konzernebene eingespielt.

Die Verkürzung der Abschlusserstellung von bislang 10 Arbeitstagen auf künftig nur noch 5 Arbeitstage stellte den nächsten Projektabschnitt dar. Hierzu griff der Interim Manager auf einen bewährten Ansatz zurück, indem er sogenannte Referenzgesellschaften definierte, die den Kategorien „Produktion“, „Vertrieb“, „Holding“ und „Besondere“ zugeordnet wurden.

Schulungskonzept für weltweite Workshops in 41 Gesellschaften entwickelt

Auf Basis dieses Modells entwickelte der Interim Manager ein umfassendes Schulungskonzept für weltweite Workshops in den Gesellschaften des Konzerns. Bestandteile dieser Workshops waren die Analyse aktueller Abschlussprozesse sowie die Ausarbeitung des zukünftigen Referenzprozesses. Darüber hinaus vermittelte der Interim Manager den lokalen Teams die IFRS-Rechnungslegung, den neuen Reporting-Prozess inklusive der neuen Systemlandschaft sowie qualitative Anforderungen an die Berichterstattung. Für (noch) bestehende Unterschiede wurden zahlreiche organisatorische, prozessuale und systembedingte Maßnahmen definiert und mit klaren Verantwortlichkeiten und Zeitvorgaben zur Umsetzung belegt.

Im nächsten Schritt wurden die restlichen Konzerngesellschaften den vorgenannten Kategorien zugeordnet. Um möglichst alle Gesellschaften in den Prozess einzubeziehen und zeitgleich effizient zu arbeiten, entwickelte der Interim Manager ein „Self-Assessment Tool“. In diesem Tool wurde der mit den Referenzgesellschaften definierte Referenzabschlussprozess detailliert abgebildet. Gleichzeitig hatten die Konzerngesellschaften die Aufgabe, unter Anleitung des Projektmanagers den Ist-Abschlussprozess einzutragen und für (noch) bestehende zeitliche Unterschiede Maßnahmen zu definieren.

Testabschlüsse vor dem Go live vermeiden böse Überraschungen

Um beim „Go-Live“, also bei Erstellung des Quartalsabschlusses unter erstmaliger Einbeziehung des erworbenen Konzerns, keine bösen Überraschungen zu erleben, wurden im Vorfeld zwei Testabschlüsse erstellt. Der Interim Manager und sein Team stellten hierfür eine 24/7 Hotline zur Verfügung, um die Gesellschaften sowohl bei technischen als auch fachlichen (IFRS) Fragestellungen unterstützen zu können. Vordefinierte CPIs (Closing Performance Indicators) entlang der Abschlusszeitleiste ermöglichten dem Projektteam eine schnelle Analyse der Testabschlüsse und die Ableitung von Maßnahmen zur Behebung zeitlicher, technischer und/oder fachlicher Probleme.

Integration und IFRS-Eröffnungsbilanz fristgerecht erfolgreich bewältigt

Die Integration der Finanzfunktion wurde innerhalb des vorgegebenen Zeitraums von 3 Monaten erfolgreich abgeschlossen. Die IFRS-Eröffnungsbilanz bildete die Basis für die darauffolgende Implementierung eines den Anforderungen des Käufers entsprechenden Reporting-Prozesses. Die weltweit geschulten Finanzteams waren am Ende des Projektes in der Lage, die an sie gestellten zeitlichen und inhaltlichen Anforderungen an die Abschlusserstellung umfassend zu erfüllen. Durch die kontinuierliche Zusammenarbeit der Finanzteams während der Integration wurde der Zusammenhalt gestärkt und bildete einen wesentlichen Erfolgsfaktor.

Auftraggeber vergibt Folgemandat für eine weitere Post-Merger-Integration

Der Projektmanager und sein Team standen den Gesellschaften permanent zur Verfügung und stellten die Einhaltung einheitlicher qualitativer und zeitlicher Anforderungen sicher. Der Auftraggeber war mit der Performance und dem Einsatz des Projektmanagers so zufrieden, dass das gleiche Projektteam im folgenden Jahr für die Post-Merger-Integration der nächsten Akquisition beauftragt wurde.