Das gewichtigste Argument für Outsourcing oder Shared Services: Unternehmen sollten sich in der Regel nicht mit Arbeiten belasten, die andere schneller, besser und günstiger erledigen können. Routinearbeiten oder selten nachgefragte Spezialaufgaben eignen sich besonders gut zur Auslagerung. Geschäftsprozesse werden rationalisiert, die Prozesskomplexität nimmt ab. Die Leistungen werden nach Bedarf abgerufen und nur die tatsächliche Arbeit bezahlt. So weit der Idealfall.
Gewichtige Argumente für Outsourcing
Outsourcing ist eine Make-or-buy-Entscheidung. Nur in wenigen Fällen aber sind es ausschließlich Kostengründe, die den Ausschlag geben, dieses intelligente wie komplexe Managementinstrument einzusetzen. Die Auslagerung kann aus bilanztechnischen oder Effizienzgründen erfolgen. Auch Qualitätsaspekte, Sicherheitsfragen und Know-how-Aspekte können gute Motive für Outsourcing sein.
Shared Services als Variante der Auslagerung
Outsourcing meint die komplette Auslagerung von zuvor intern erledigten Aufgaben und/oder Betriebsteilen an unternehmensfremde Dritte. Eine Variante des Outsourcings ist die Shared Services-Organisation. Von Shared Services spricht man bei der Bereitstellung gleichartiger Leistungen für mehrere Geschäftsbereiche oder Gesellschaften eines Unternehmens. Die Organisation dieser Dienstleistungen erfolgt in einem wirtschaftlich und/oder rechtlich selbstständigen Verantwortungsbereich, sei es in Form einer Tochtergesellschaft oder als internes Profitcenter. Dieses Shared Service Center (SSC) tritt im Unternehmen als interner Service-Provider auf, kann seine Dienstleistungen aber auch externen Dritten anbieten.
Die Bedeutung der Auslagerung von HR-Prozessen
Auch Personalmanager beschäftigt das Thema Outsourcing schon lange. Immer wieder stellen sie sich die berechtigte Frage, ob es effizienter ist, einzelne Personalaufgaben selbst zu erbringen oder sie durch externe spezialisierte Dienstleister erledigen zu lassen. Sie stellen sich diese Frage nicht nur aufgrund des Kostendrucks, sonst auch vor dem Hintergrund gewandelter Anforderungen an die eigene Arbeit.
Einerseits entstehen aufgrund der zunehmenden Virtualisierung administrativer Prozesse neue Freiräume für konzeptionelle und qualitative Aufgaben. Andererseits werden die Unternehmen immer abhängiger von der auf dem Arbeitsmarkt kaum mehr ausreichend zu findenden qualifizierten Workforce.
Verlagerung komplexer Personalaufgaben bringt neue Herausforderungen mit sich
Neben der Teilverlagerung von HR-Prozessen und -Funktionen unter Make-or-buy-Überlegungen (partielles Outsourcing) kommt dabei zunehmend das totale Outsourcing ins Spiel. Dabei werden nicht nur einzelne HR-Aktivitäten wie Payroll-Services, Rekrutierung, Teile der Personalverwaltung und/oder Funktionen der Aus- und Weiterbildung outgesourct, sondern ganzer Personalprozesse und -abteilungen. Die Grundidee des totalen Outsourcings ist dabei, dass Unternehmen all die Geschäftsprozesse an einen Spezialisten vergeben, die nicht zu ihren Kernaufgaben zählen.
Die Verlagerung komplexer Personalaufgaben an Dritte erscheint für viele als möglicher Königsweg für die notwendige und oft überfällige Transformation der HR-Funktion. Doch dies bringt neue Herausforderungen und Aufgaben für das Auftrag gebende Unternehmen und den Dienstleister mit sich. Und es stellt die Frage neu, wie Personalarbeit in Unternehmen gestaltet werden soll.
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