Turnaround nach Insolvenzreife im Maschinenbau

Das Projekt in Stichworten:

• Turnaround nach Insolvenzreife im Maschinenbau
• Erwirkte Jahresabrufe von A-Kunden sichern Finanzierung der Kapitalgeber
• Kostensenkungen schaffen Spielraum für strategischen Vertriebsaufbau
• Expansion in den USA und Aufbau eines B2B-Direktvertriebs in Europa
• Produktpalette umfassend erneuert, modularisiert und standardisiert
• Durch Lean Management Wettbewerbskraft und Kundenzufriedenheit verbessert
• Umsatzwachstum 35 % - EBITDA steigt um 4 Mio. Euro

Der Interim Manager wurde von einer renommierten Private Equity Gesellschaft als CEO und CRO beauftragt, ein Beteiligungsunternehmen in NRW mit 180 Mitarbeitern und einer Start-up-Vertriebstochter in den USA auf Grundlage eines Sanierungsgutachtens zu restrukturieren und das geplante profitable Marktwachstum sicherzustellen. Nach einigen Monaten als Interim Manager wurde der zertifizierte Restrukturierungs- und Sanierungsberater befristet in ein Angestelltenverhältnis übernommen.

Erwirkte Jahresabrufe von A-Kunden sichern Finanzierung der Kapitalgeber

Zum Eintritt des Interim Managers war das Vertrauen der Kunden und Lieferanten verbraucht. Die Auftragsreichweite betrug noch wenige Wochen. Ein wesentlicher Teil der Produktpalette war nicht mehr wettbewerbsfähig, einerseits „over-engineered“, andererseits seit Jahren nicht marktorientiert modernisiert und innoviert. Der Wettbewerb nutzte die Situation gewinnbringend für sich aus.

Die Verhandlungen zwischen den Gesellschaftern und dem Bankenpool waren festgefahren, das Unternehmen befand sich in Kurzarbeit und verbrannte täglich Geld. Die Gesellschaft befand sich in der Insolvenzreife.

Gleich zu Beginn des Mandats konzentrierte sich der Interim Manager auf die Ausweitung der Auftragsreichweite und die Stabilisierung der Auslastung. Er konnte innerhalb sehr kurzer Zeit zwei A-Kunden davon überzeugen, verbindliche Jahresorder zu platzieren. In diesem Zusammenhang gelang es dem Interim Manager, eine Einigung auf Seiten der Kapitalgeber erzielen und so die Gesamtfinanzierung der Unternehmensgruppe sicherzustellen.

Kostensenkungen schaffen Spielraum für strategischen Vertriebsaufbau

Der Interim Manager erkannte, dass die Anzahl und Qualität der Führungskräfte im Unternehmen angepasst werden musste. Es galt, agilere Strukturen herbeizuführen. Die Entscheidungsprozesse mussten beschleunigt werden, die Transparenz erhöht und die Fixkostenstruktur entscheidend verbessert werden.

In Absprache mit den Gesellschaftern und dem Bankenpool reduzierte der Interim Manager über die im Sanierungsgutachten geplanten Maßnahmen hinaus die Führungspositionen und initiierte zudem ein Outsourcing-Programm. Ferner wurden Mitarbeiter mit Potenzial mit zusätzlichen Aufgaben betraut, die der Interim Manager coachte und entwickelte.

Darüber hinaus führte der Interim Manager ein Kostensenkungsmanagement im Sachkostenbereich ein und reorganisierte das Supply Chain Management, indem er einen strategischen Einkauf aufbaute und einen produktbezogenen dispositiven Einkauf mit operativen Verfügbarkeitsmanagement als Teil der Wertschöpfungskette implementierte.

Expansion in den USA und Aufbau eines B2B-Direktvertriebs in Europa

Der Interim Manager realisierte sehr schnell, dass die ursprünglich vorgesehene Händlerstrategie für das geplante Wachstum in den USA nicht zielführend sein würde. Stattdessen favorisierte er den amerikanischen Vermietermarkt für Baumaschinen, der wesentlich höhere Skalierungsmöglichkeiten bot. Daher besetzte er die Geschäftsführung der US-Tochter mit einem nativen aus dem künftigen Abnehmerumfeld stammenden Manager. Ferner verstärkte er den Bereich Service in der US-Tochter.

Parallel baute der Interim Manager einen Direktvertrieb in England, Frankreich und Skandinavien auf und weitete den technischen Vertrieb über Händler in Asien aus. Die Vertriebsmitarbeiter in Europa rekrutierte er durch eigene Kontakte sowie Bestandskunden und künftigen Abnehmern.

Mit Hilfe eines neu vom Interim Manager initiierten Customer Relations Management-Systems (CRM) und einem verbesserten Marketing gelang es dem Unternehmen, immer besser auf das Marktumfeld einzugehen und den Service weiter auszubauen.

Produktpalette umfassend erneuert, modularisiert und standardisiert

Der Interim Manager etablierte ein internationales Produktentwicklungsteam. Dazu rekrutierte er auch neue Mitarbeiter direkt aus dem nahen Marktumfeld. Das Ziel der Produktentwicklung war, die bisher hochgradig Kunden-individualisierten Produkte zu rationalisieren, zu standardisieren und mit modularen Paketen für den Vertrieb im In- und Ausland auszustatten. Es war sein Ziel, marktkonforme Premium-Lösungen profitabel durchzusetzen. Hinzu kam, dass die Marktgegebenheiten, speziell in den USA, Varianten in Sicherheitselementen, Elektronik und Elektrik verlangten, um erfolgreich positioniert werden zu können. Große Teile der preissensitiven, jedoch strategisch notwendigen Produktpalette wurden von Grund auf neu entwickelt und stark vom Wettbewerb differenziert. Das sicherte auch weiterhin das hochpreisige Premiumsegment ab. Eines der Ergebnisse war, dass das Unternehmen als erstes im Marktumfeld Mobile Arbeitsbühnen neben konventionellen Antrieben auch auf Elektro- und Batterieantriebe setzte.

Es gelang dem Interim Manager, die gesamte Produktpalette zu rationalisieren, neue Produkte zu entwickeln und bisherige verlustbringende Varianten aus dem Programm zu streichen.

Einige zentrale Lieferanten wurden zu Entwicklungspartnern ausgebaut, während sich die eigenen Ressourcen ausschließlich um die marktorientierten Innovationen, die Elektronik und Steuerungs- und Regelungstechnik konzentrierte.

Durch Lean Management Wettbewerbskraft und Kundenzufriedenheit verbessert

Der Interim Manager führte moderne Montageprinzipien nach einem „one piece flow“-Prinzip ein. Die bisherige Wertschöpfungstiefe wurde durch Outsourcing reduziert und die Montage durch Anlieferung von variantenarmen Baugruppen statt bisheriger vielschichtiger Bauteile vereinfacht und beschleunigt. Die Kapitalbindung reduzierte der Interim Manager somit merklich und die Durchlaufzeiten reduzierten sich um bis zu 6 Wochen.

Er etablierte ein zentrales KPI-System, in dem die Qualität, Liefertreue, Produktivität und das Supply-Chain-Management im Zentrum standen. Fortschritte und Produktionsstände wurden in einem Daily-Management Prozess verfolgt und einem KVP-Prozess unterworfen. Kanban-Prozesse steuerten die dispositiven Lieferketten. Das Qualitätsmanagement, Kostenmanagement in SCM und Montage wurde straff gemanagt.

Umsatzwachstum 35 % - EBITDA steigt um 4 Mio. Euro

Das Unternehmen profitiert noch heute außerordentlich vom erfolgreichen Aufbau des US-Standortes und der vom Interim Manager verfolgten Marktstrategie.  Gleiches gilt für den von ihm eingeführten Direktvertrieb in Europa und das ausgeweitete Händlernetzwerk. Die initiierten Produktinnovationen und die neu eingeführten Lean Management-Prinzipien sind bis heute grundlegende Erfolgsfaktoren und gelebte Praxis.

Auftraggeber und Mitarbeiter waren sehr zufrieden mit der Arbeit des Interim Managers. Ihm wurden 10 % Gesellschaftsanteile der Holding als Anerkennung seiner Arbeit übertragen. Der Umsatzanteil der US-Tochter lag zum Ende bei über 20 % des Konzernumsatzes. Der Umsatz des Unternehmens ist auf knapp 28 Mio. € gestiegen. Die Mitarbeiteranzahl lag zum Ende der Aufgabe bei 160.