Carve-out einer Business-Unit bei einem führenden Pharma-Anlagenbauer

Das Projekt in Stichworten:

• Ungenügende Performance in der Auftragsabwicklung und hohe Kundenunzufriedenheit untersucht
• Workshops für realistische Szenarien mit Nutzwerkanalyse
• Umsetzung des Carve-Outs mit Anpassung des Produktportfolios
• Personal- und Strukturkosten gesenkt
• Ausgegliedertes Unternehmen soll in 3 Jahren schwarze Zahlen schreiben
• Auftragseingang signifikant über Plan
• Restrukturierung fand große Akzeptanz und Anerkennung in der Branche

Der Auftraggeber des Interim Managers gehört zu einem börsennotierten Schweizer Konzern mit breitem Technologie-Portfolio. Die Mandantin stellt Anlagen für die Sterilisation und Reinigung von Anlagen und Produkten in der Medizintechnik und Pharmaindustrie her. Das Unternehmen bestand zum Zeitpunkt des Interim Mandats aus 2 miteinander verflochtenen und voneinander abhängigen Business-Units. Mit mehr als 1.000 Mitarbeitenden und 3 europäischen Produktionsstandorten gehört es zu den führenden global tätigen Unternehmen in dieser Branche.

Ungenügende Performance in der Auftragsabwicklung untersucht

Die Business Unit Life Science verursachte über die Jahre anwachsende signifikante Verluste. Hinzu kamen eine ungenügende Liefertreue und eine signifikante Abwanderung von Stammkunden. Die Ursache wurde bei der ungenügenden Performance in der Auftragsabwicklung am deutschen Standort vermutet. Der Interim Manager wurde daher beauftragt, dort die Situation zu analysieren, Vorschläge und Szenarien auszuarbeiten und die Umsetzung der Maßnahmen zu leiten.

Bei der breit abgestützten Analyse stellte sich sehr schnell heraus, dass der gesamte Wertefluss der Business-Unit über alle 3 Standorte begutachtet werden musste. Nur so wurde es möglich, eine sinnvolle Entscheidungsgrundlage für eine vollständige Reorganisation, Veräußerung oder eine koordinierte Einstellung sämtlicher Geschäftstätigkeiten der Business Unit Life Science zu treffen.

In Workshops erarbeitete realistische Szenarien

Um sich ein umfassendes Bild von möglichen theoretischen und praktischen Szenarien zu machen, initiierte und leitete der Interim Manager mehrere Workshops. Gemeinsam mit den direkt unterstellten und für den zukünftigen Carve-out erforderlichen Führungskräften wurden die Möglichkeiten erfasst, diskutiert, beschrieben sowie mithilfe einer Nutzwerkanalyse über alle Szenarien  gegenübergestellt. Am Ende wurden die finanziellen und strategischen Businesspläne für zwei realistisch erscheinende Szenarien erstellt und in die finale Nutzwertanalyse integriert.

Produktportfolio und Unternehmensstrukturen für Carve-out angepasst

Die Eigentümerin entschied sich für das vom Team favorisierte Szenario eines vollständigen Carve-Outs aus der Gruppe und die Überführung in eine eigenständige Unternehmung innerhalb des börsennotierten Mutterhauses. Dieses Szenario beinhaltete folgende Elemente:

Anpassung des Produktportfolios mit dem Fokus auf «margenstarke und nachhaltige» Produkte. Nicht rentable und strategisch nicht relevante Produkte wurden aus dem Vertrieb genommen.

Schließung des Standortes in Deutschland für die Business Unit Life Science: Die Produktion wurde vom deutschen Standort in das neue Werk in Slowenien verlagert.

Verlagerung der «Brain-Funktionen» des deutschen Standortes: Beispielsweise zogen Engineering, Verkaufsinnendienst und Software-Entwicklung an den Hauptstandort in der Schweiz, um alle «Brain-Funktionen» nunmehr zentralisiert führen zu können.

Implementierung eines autonomen ERP-Systems, eigene HR-Abteilung und notwendige Finanzfunktionen und Ausbau eines eigenen globalen Distributorennetzes

Ausgegliedertes Unternehmen soll in 3 Jahren den Break-even durchbrechen

Mit dem erfolgreichen Carve-out aus der Gruppenstruktur in ein selbstständiges Unternehmen ist die Voraussetzung dafür geschaffen worden, den Turnaround aus der hoch defizitären Situation zu schaffen. Geplant ist, den Break-even in spätestens 3 Jahren zu erreichen.

Personal- und Strukturkosten gesenkt – Auftragseingang über Plan

Der Personalbestand konnte um ca. 100 Arbeitsplätze gesenkt werden. Auch die Strukturkosten wurden erfolgreich verringert. Durch den Carve-out ist dem Mutterkonzern kein Imageschaden entstanden. Vielmehr ergab die schnelle und erfolgreiche Reorganisation einen Reputationsgewinn und den Rückgewinn verloren geglaubter Stammkunden.

Der aktuelle Auftragseingang liegt über den Erwartungen und dem zu Grunde liegenden Business Plan. Dieser sehr erfreuliche Auftragseingang wird die Zielerreichung signifikant beschleunigen.

Die offenen personellen Vakanzen im Führungsteam konnten schnell besetzt werden. Die Stabilisierung der 1. und 2. Führungsebene sorgte dafür, dass die Fluktuationsrate während der 12-monatigen Reorganisation kleiner als 3 Prozent ausfiel.