Wertschöpfung durch verbesserte Instandhaltung bei einem Lebensmittelhersteller

Das Projekt in Stichworten:

• Fokus auf Wertschöpfung durch verbesserte Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit
• Bessere Wartungsprogramme für wartungsempfindliche Anlagen angestrebt
• Projektteam unterzieht Abläufe einem intensiven Audit und Datenanalysen
• Mechaniker und Maschinenbediener tragen wesentlichen zu großen Verbesserungen bei
• Effektivität der Produktionslinien innerhalb von 9 Monaten um 60 Prozent gesteigert

Dieses Mandat führte den niederländischen Interim Manager zu einer Molkereigenossenschaft mit mehr als 80 Filialen in 36 Ländern und weltweit 24.000 Mitarbeitern. Der Jahresumsatz beläuft sich auf mehr als 12 Milliarden Euro. Einsatzort war ein deutsches Werk mit etwa 300 Mitarbeitern. In dem Werk werden auf 15 Produktionslinien wöchentlich 2,5 Millionen Liter Milch zu Joghurt, Joghurtdrinks und Pudding verarbeitet. Das jährliche Produktionsvolumen umfasst ca. 160.000 Tonnen Endprodukte.

Bessere Wartungsprogramme für wartungsempfindliche Anlagen angestrebt

Qualität, Sicherheit, Innovation und Nachhaltigkeit sind für die Genossenschaft von größter Bedeutung. Innerhalb der Genossenschaft liefen bereits seit einiger Zeit Projekte unter dem Titel "World Class Operational Management". Diese WCOM-Projekte erlebten Höhen und Tiefen und wurden mangels konkreter Ergebnisse sogar vorübergehend gestoppt. 2018 wurde das Projekt wieder aufgegriffen. Das übergeordnete Ziel dieses Teilprojekt: Durch hervorragende Instandhaltungs- und Wartungsprogramme für (teilweise) veraltete und wartungsempfindliche Anlagen sollte die Produktion optimiert und damit Mehrwert für das Unternehmen geschaffen werden, insbesondere mit Blick auf Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit und Kosten. Anfang 2019 wurden weltweit 24 Standorte ausgewählt, um die Wartungsorganisationen mithilfe externer Berater und eines Train-the-Trainer-Konzepts auf das gewünschte Niveau zu heben.

Projektteam unterzieht Abläufe im Werk einem intensiven Audit und Datenanalysen

Der Interim Manager agierte in diesem Projekt als freier Mitarbeiter einer niederländischen Beratungsfirma. Das Team entwickelte ein Train-the-Trainer-Konzept, mit dem die Mitarbeiter der ausgewählten Zweigstellen in mehreren Schritten (4 Phasen) qualifiziert werden sollen. Das Werk in Deutschland war eines der Ersten, das intensiv angegangen wurde. Der Interim Manager war 9 Monate lang als Vollzeit-Coach im Unternehmen tätig.

Zu Beginn des Mandats bildete er ein Team, in dem Vertreter aller Unternehmensbereiche (vom Management bis hin zu Maschinenbedienern) sowie Spezialisten der Muttergesellschaft und der Projektleiter der Beraterfirma vertreten waren. Gemeinsam unterzogen die Teammitglieder die Abläufe im Werk einem intensiven Audit. Datenanalysen und viele Gespräche auf allen Ebenen der Organisation rundeten das Bild ab.

Anschließend trug der Interim Manager maßgeblich dazu bei, eine Roadmap mit Zeitplan für die Umsetzung des Projektes zu erstellen. Der Fahrplan wurde zunächst mit einem Horizont von 12 Monaten in 3 Zyklen von 4 Monaten unterteilt. Jede Woche findet eine einstündige Auswertung der Fortschritte statt. Die Evaluationen sind kurz und auf den Punkt gebracht. Für Berichte über Ergebnisse, Hindernisse und Fortschritte stehen Standards zur Verfügung, die einfach und schnell in Key Performance Indikatoren (KPI) umgewandelt werden können.

Mechaniker und Maschinenbediener tragen wesentlichen zu großen Verbesserungen bei

Bald nach Beginn des Projekts stellten sich die Daten aus Produktion und Wartung als weniger vollständig und zuverlässig heraus als ursprünglich angenommen. Daher verwendete das Projektteam viel Zeit auf das Sammeln von Daten und Informationen im Betrieb. Dieser vermeintliche Nachteil erwies sich bald als Vorteil. Da der Interim Manager und andere Mitglieder des Projektteams viel in der Werkstatt mit den Mechanikern und Maschinendienern sprachen, nahm die Beteiligung dieser Mitarbeiter sprunghaft zu. Die Mitarbeiter erfuhren die Wertschätzung, die sie verdienen und waren entsprechend motiviert bei der Sache. Sie lieferten eine Fülle von Informationen, halfen dabei, am Arbeitsplatz Engpässe zu identifizieren und unterstützten das Projektteam dabei, Lösungen zu erarbeiten und umzusetzen.

Effektivität der Produktionslinien innerhalb von 9 Monaten um 60 Prozent gesteigert

Es waren vor allem die vielen kleinen Verbesserungen, die Verfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Produktionskapazität und Qualität in großen Schritten auf ein deutlich höheres Niveau hoben. Ohne große Investitionen konnte das Projektteam die Effektivität der wichtigsten Produktionslinien innerhalb von 9 Monaten um 60 Prozent verbessern. Die technische Verfügbarkeit der Anlagen wuchs von 50 auf mehr als 80 Prozent.

Auf diese Weise kann das Werk in der gleichen oder sogar in kürzerer Zeit mehr produzieren. Mehrwert entsteht aber auch durch weniger Überstunden am Wochenende sowie die gestiegene Motivation der Mitarbeiter, die das Ergebnis der Optimierung völlig zu Recht auch als ihren Erfolg betrachten.