Neuausrichtung bei mittelständischem Produzenten von Hightech-Textilien

Das Projekt in Stichworten:

• Nicht abgeschlossene Post-Merger-Integration als Hemmschuh identifiziert
• Destruktive Auseinandersetzungen und Corona stören Arbeitsabläufe erheblich
• Strategie für neue Produkte, Zielgruppen und Digitalisierung entwickelt
• Neue Prozesse und Dokumentation sowie agiles Projektmanagement eingeführt
• Flexible Umsetzung von Kundenanforderungen und neue Marktchancen ermöglicht

Ein mittelständischer Produzent von Hightech-Textilien erwirtschaftete mehr als die Hälfte seines Umsatzes in der Automobilindustrie. Wegen sinkender Margen drohte das Unternehmen (250 Mitarbeiter, Umsatz 100 Mio EUR) in Schieflage zu geraten. Der Interim Manager erhielt das Mandat, mit innovativen, ertragsstarken & nachhaltigen Produkten neue Absatzmärkte in der Industrie, Medizintechnik und der Bekleidungsindustrie zu erschließen.

Nicht abgeschlossene Post-Merger-Integration als Hemmschuh identifiziert

Bei den Vorbereitungen für die Neuausrichtung erkannte der Interim Manager schnell, dass dem Unternehmen zahlreiche Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation fehlten. Das Unternehmen war aus der Fusion von zwei Unternehmen entstanden. Der Prozess der Post-Merger-Integration (PMI) war aber nie abgeschlossen worden. Beispielsweise war die Organisation der Prozesse für Produktentstehung, Akquise und Order-to-Cash-Prozess nicht angepasst worden. Die Stellenbeschreibungen und Zuordnungen von Mitarbeitern waren unzureichend.

Destruktive Auseinandersetzungen und Corona stören Arbeitsabläufe erheblich

Zudem waren die Veränderungen infolge der Fusion nicht hinreichend kommuniziert worden. Dadurch fühlten sich die Menschen nicht abgeholt. Aus dieser Gemengelage resultierten weitreichende Störungen des Arbeitsablaufes sowie ein Bruch in der Unternehmenskultur. Unter anderem prägten Schuldzuweisungen, Anfeindungen und Dienst nach Vorschrift das Miteinander. Zusätzlich erschwert wurde die Lage durch Corona-Beschränkungen wie Shutdown und Kontaktbeschränkungen. Um den Boden für die Akzeptanz einer Neuausrichtung zu schaffen, musste der Interim Manager zunächst das durch den mangelhaften PMI-Prozess beschädigte Vertrauen von Führungskräften und Belegschaft wiederherstellen. Dies gelang in zahlreichen offenen Gesprächen.

Strategie für neue Produkte, Zielgruppen und Digitalisierung entwickelt

Im nächsten Schritt empfahl der Interim Manager dem Vorstand, gemeinsam mit dem Business Development eine neue Unternehmensstrategie zu entwickeln, die sämtliche Fachbereiche inkludierte. Gemeinsame mit dem Team realisierte der Interim Manager Strategieworkshops zu „Zukunftsthemen“, betrieb SWOT-Analysen und entwickelte den Business Models Canvas. Auf dieser Grundlage entstanden Ideen für neue Produkte und neue Kunden im Non-Automotive-Bereich.

Neue Prozesse und Dokumentation sowie agiles Projektmanagement eingeführt

Nachdem die Neuausrichtung inhaltlich beschrieben war, machte sich der Interim Manager daran, die Prozesse im Unternehmen zu optimieren. Insbesondere stimmte er Prozesse abteilungsübergreifend aufeinander ab und stellte eine umfassende Dokumentation sicher. Gleichzeitig führte er Methoden des agilen Projektmanagements ein. dokumentiert werden. Damit war auch eine notwendige Grundvoraussetzung für die Digitalisierung geschaffen.

Flexible Umsetzung von Kundenanforderungen und neue Marktchancen ermöglicht

Innerhalb von nur 4 Monaten hatte der Interim Manager gemeinsam mit den Teams nicht nur eine neue Produktstrategie entwickelt, sondern auch wesentliche Prozesse von der Produktentwicklung über die Akquise bis zu Bestellung und Bezahlung neu ausgerichtet. Damit ist das Unternehmen nunmehr in der Lage, schnell und effizient auf Kundenanforderungen und -wünsche reagieren zu können. Nach insgesamt 7 Monaten endete das Mandat. Zu diesem Zeitpunkt arbeiteten Produktentwickler, Forschung und Vertrieb intensiv daran, die neuen Produktideen auf Umsetzbarkeit und Marktchancen zu prüfen.