Integration der Abteilung E-Commerce in ein Handelsunternehmen

Das Projekt in Stichworten:

• Integration der Abteilung E-Commerce in die Organisation eines Handelsunternehmens
• Veränderung der Kommunikation beendet bereichsübergreifende Grabenkämpfe
• Initial-Workshops fördern den Einstieg in die selbstständige agile Projektarbeit
• Positive Rückmeldungen motivieren und verbessern die Arbeitsatmosphäre nachhaltig
• E-Commerce-Team rückt in die Aufmerksamkeit der Unternehmensgruppe

Der neue CIO stand vor einer großen Herausforderung: Ein Handelsunternehmen hatte, nahezu losgelöst von der IT, ein technisches E-Commerce-Team aufgestellt, das weitgehend selbstständig den Online-Handel vorantreiben sollte. Die Erfolge stellten sich schnell ein und das Team wuchs. Und damit die Probleme: Zwischen dem jungen Team und der „Alt-IT“ waren Zerwürfnisse entstanden, da mit der wachsenden Online-Plattform die Anbindung an Backendsysteme notwendiger und anspruchsvoller wurden. Zudem kündigte unerwartet der Abteilungsleiter E-Commerce mündlich und fuhr in den Urlaub. Inzwischen arbeiteten 40 Entwickler in dem Team, und die Abteilung hatte gerade eine Umstrukturierung in Scrum-Teams hinter sich. Was war zu tun?

Das Management entschied sich für eine interimistische Zwischenlösung. Es beauftragte die Interim Managerin, die Führung zu übernehmen, bis die Lage geklärt war. Nach 3 Wochen kündigte der Abteilungsleiter endgültig und die Interim Managerin blieb, um die Position bis zur Neubesetzung der Stelle auszufüllen.

Innerhalb dieser 3 Wochen verschaffte sich die Interim Managerin einen Überblick über die Situation des Teams und leitete in Abstimmung mit dem CIO Maßnahmen ab. Ergänzend zur Umstrukturierung musste der Relaunch der Shop-Plattform reaktiviert und vorangetrieben werden. Daher wurden die 3 folgenden Themen in den Fokus gestellt.

Veränderung der Kommunikation beendet bereichsübergreifende Grabenkämpfe

Ein wichtiges Ziel war es, die Grabenkämpfe zu beenden, um die Arbeitsatmosphäre signifikant zu verbessern sowie die Mitarbeitermotivation und damit den Output zu fördern. Dazu musste zunächst die Kommunikation zwischen E-Commerce und der restlichen IT maßgeblich verbessert werden. In Gesprächen mit den Mitarbeitern und den Kollegen auf der Leitungsebene wurde schnell klar: Die Teams zeigten wenig Verständnis und Anerkennung für die Leistung der anderen. Zudem standen die gegenseitigen Vorwürfe stärker im Vordergrund als die Lösung der Probleme.

Um das zu ändern, organisierte die Interim Managerin bereichsübergreifende Meetings. Als Moderatorin achtete sie darauf, dass sich die Teilnehmer ausschließlich fachlich über Lösungsmöglichkeiten austauschten und die Stellungnahmen so erläutert wurden, dass sie jeder verstand. Schnell entstand eine neue Atmosphäre: Die Mitarbeiter fingen an zu begreifen, warum manche Dinge von den Kollegen nicht umgesetzt werden konnten. Jetzt war man bereit, neue Lösungswege zu finden. Die erste Annäherung war herbeigeführt.

Dieser Veränderungsprozess bekam durch den Fokus auf ein weiteres Thema, die Reaktivierung des Projekts „Relaunch Online-Shop“, eine zusätzliche Dynamik.

Initial-Workshops fördern den Einstieg in die selbstständige agile Projektarbeit

Die Systeme des Online-Handels waren an die Grenzen gekommen. Jede neue Entwicklung wurde aufgrund des Systems komplexer. Es war dringend erforderlich, dass ein neues modulares System aufgebaut wurde. Ein Projekt, das schon seit einem halben Jahr keinen Fortschritt zeigte.

Die Interim Managerin fand schnell die Ursache: Das Team arbeitete zwar in Scrum-Einheiten, hatte das agile Arbeiten aber längst nicht verinnerlicht. Vielmehr warteten die Teams darauf, dass der CIO ihnen sagte, was für das Projekt zu tun sei.

Um das Projekt und das selbstständige agile Arbeiten voranzutreiben, initiierte die Interim Managerin bereichsübergreifende Workshops, in denen die Experten den Ansatz zur Umsetzung des Projekts selbst entwickelten. Es kam zu einer inhaltlich tiefen Diskussion, in der die Experten erkannten, wie viel sie voneinander lernen konnten.

Im Workshop wurden die ersten konkreten Schritte für das Projekt definiert und im Backlog hinterlegt. Mit dem Workshop-Team wurde für das Projekt ein neues bereichsübergreifendes Scrum-Team zusammengestellt. Nun wussten die Mitarbeiter, was zu tun war. Voller Begeisterung für das neue Thema war das neue Team nach wenigen Wochen in der Lage, sich selbst zu organisieren und den Piloten selbstständig voranzutreiben.

Der positive Nebeneffekt: Das Projekt entwickelte sich als zusätzlicher Promoter der erfolgreichen bereichsübergreifenden Zusammenarbeit. Die Mitarbeiter hatten eine gemeinsame Aufgabe, die sie zusammenschweißte. Sie schlugen nun selbst organisatorische Verbesserungen vor, um die Zusammenarbeit über das Projekt hinaus effizienter zu gestalten.

Positive Rückmeldungen motivieren und verbessern die Arbeitsatmosphäre nachhaltig

Das E-Commerce-Team hatte das schlechte Image, wenig Output zu leisten. Die Ursachen wurden schnell offenbar: Die Grabenkämpfe hatten verhindert, dass systemübergreifende Lösungen gefunden wurden. Damit blieb das eine oder andere Projekt im Sumpf stecken. Zum anderen kommunizierte das Team die eigene Leistung nicht. Im Vordergrund der Kommunikation stand immer, was nicht funktionierte. Die erste Ursache konnte durch die bereits beschriebenen moderierten Meetings sukzessive angegangen und gelöst werden.

Um die Kommunikation darüber hinaus zu verbessern, stimmte sich die Interim Managerin mit den Scrum-Mastern ab. Die Entwickler mussten lernen, in den Meetings mit ihren Kunden (Marketing, Vertrieb, Einkauf etc.) ihre Leistungen weniger technisch und komplex darzustellen.

Eine Scrum-Masterin schulte die Mitarbeiter entsprechend der Pocket-Rhetorik – und binnen kurzer Zeit bekamen die Teams positives Feedback von den anderen Abteilungen. Nun wurde verstanden, was das Team machte - und es bekam die Anerkennung hierfür. Das motivierte die Scrum-Teams sichtbar. Ihre Leistung verbesserte sich sowohl qualitativ als auch quantitativ. Auch der CIO bekam positive Rückmeldungen aus den Bereichen.

E-Commerce-Team rückt in die Aufmerksamkeit der Unternehmensgruppe

Die schnellen Erfolge veranlassten den begeisterten CIO, das Team in der Unternehmensgruppe zu platzieren. Die Interim Managerin bekam die Projektleitung einer konzernweiten Kollaboration zur Entwicklung eines Frontends als Inner-Source-Model übertragen. Mitarbeiter des E-Commerce-Teams sowie angrenzender IT-Bereiche nahmen als Experten in dem Projekt teil.

Nach 7 Monaten intensiver Arbeit hatte sich die Stimmung um 180 Grad gedreht. Zudem waren Hindernisse beseitigt und neue Projekte ins Rollen gebracht worden. Trotzdem war es wichtig, den neuen Abteilungsleiter auf seine Aufgaben vorzubereiten. Die Interim Managerin arbeitete einen Monat lang eng mit ihm zusammen, bis er sukzessive ein Thema nach dem anderen übernommen und das Vertrauen des Teams gewonnen hatte.