Krisenkommunikation für eine internationale Klinikgruppe

Das Projekt in Stichworten:

• Durch Falschmeldungen beschädigten Ruf der Klinikgruppe wiederherstellen
• Stakeholder und Eigentümer auf einen einheitlichen Kurs eingeschworen
• Konflikt- und Strukturprobleme als wahre Ursachen der Krise identifiziert
• Wertschätzende Führung schafft Lösungsorientierung und produktive Offenheit
• Neue interne Kommunikation stärkt Zustimmung für den Vorstand
• Umfragen: Reputation und Marke des Klinikums wieder auf hohen Niveau

Der Interim Manager (IM) wurde von einer der größten medizinischen Kliniken Europas als Head of Marketing & Communication und Leiter eines Krisenstabes beauftragt. Nach wenigen Wochen wurde der Auftrag auf die Position eines Vorstandsmitgliedes eines nicht stimmberechtigten Chief Operating Officers erweitert. Das auftraggebende Unternehmen mit Sitz in Süddeutschland setzte 2020 rund 1,4 Mrd. Euro um und beschäftigte rund 16.500 Mitarbeitende.

Durch Falschmeldungen beschädigten Ruf der Klinikgruppe wiederherstellen

Die Klinik ist führend in der Krebsbekämpfung und in der Biotechnologie. Ausgelöst durch eine außergewöhnlich gravierende Falschmeldung geriet sie aber in eine schwerwiegende Vertrauenskrise. Ein Biotechnologie-Tochterunternehmen hatte von einem angeblich kurz vor der Marktreife stehenden Forschungsprodukt berichtet. Das existierte in Wahrheit aber noch nicht einmal in Ansätzen. Massive Zweifel an den Qualitätsstandards der gesamten Klinikgruppe sowie ein gravierender Reputationsverlust waren die Folge.

Der Projektauftrag lautete: Der exzellente Ruf des Klinikums als eines der führenden onkologischen und biomedizinischen Zentren in der Welt sollte wiederhergestellt werden. Es galt, die Marke einer über viele Jahrzehnte erfolgreichen Institution mit allen legalen und gesellschaftlich legitimen Mitteln zu schützen.

Krisenkommunikation: Stakeholder und Eigentümer als Leiter des Krisenstabs beruhigt

Vorstand und Aufsichtsrat waren in den ersten Tagen nach dem Reputations-GAU faktisch sprachlos geblieben und hatten unterschiedliche Botschaften nach außen gegeben. Als Leiter des Krisenstabs sorgte der Interim Manager innerhalb kürzester Zeit für eine effektive Koordination der Aufgaben. Insbesondere mussten relevante Informationen beschafft werden, um die aufgebrachten Stakeholder und Eigentümer des Unternehmens zu beruhigen. Zugleich diente der Krisenstab als ein effektives Bindeglied zwischen Vorstand, Aufsichtsrat und der Geschäftsführung der Biotechnologie-Tochtergesellschaft, die den Anlass für die Reputationskrise geschaffen hatte.

Konflikt- und Strukturprobleme als Kern der Krise identifiziert

Die wahren Probleme lagen tiefer. Es wurde deutlich, dass die Ursachen für den Reputationsverlust, ausgelöst durch ein einzelnes Ereignis, primär in den ineffizienten Strukturen zwischen Holdingebene und Ebene der Tochtergesellschaften zu finden waren. Zu den Kernproblemen zählte auch, dass der Vorstand tief gespalten und in zwei Blöcke zerfallen war. Dem Interim Manager kam als Leiter des Krisenstabes bisweilen die Rolle eines Brückenbauers zu, ohne dass er sich danach gedrängt hätte. Zudem herrschte im Unternehmen eine ausgeprägte Schuldzuweisungsmentalität, die eine angstfreie Aufarbeitung der Vorgänge erschwerte.

Nach Gesprächen mit Eigentümern, Vorständen und Aufsichtsräten sowie mit ausgesuchten Führungskräften entwarf der IM innerhalb weniger Tage ein Konzept zur Reorganisation von Marketing, Vertrieb und Kunden des Konzerns sowie eine Neustrukturierung der Berichtswege in der Gruppe. Dabei legte der Interim Manager die Schnittstellen zwischen Funktionsbereichen zum Teil vollkommen neu fest. Eigentümer und Aufsichtsrat baten den Interim Manager darum, dass er seine Erkenntnisse in zusätzlicher Funktion als Chief Operating Officer umsetzen solle.

Wertschätzende Führung schafft Lösungsorientierung und produktive Offenheit

Innerhalb eines achtmonatigen Mandates gelang es dem Interim Manager, die Strukturen in den Bereichen Marketing, Sales & Kommunikation neu zu justieren und Qualitätsstandards an den wesentlichen Stellen zu verbessern. Er legte Eigentümern und Aufsichtsrat eine Liste zukunftsfähiger Führungskräfte vor und richtete diese in Gesprächen auf Wachstum und Transparenz aus. Sein sachorientierter, wertschätzender und motivierender Führungsstil führte zu mehr Lösungsorientierung und produktiver Offenheit im Unternehmen.

Neue interne Kommunikation stärkt Zustimmung für den Vorstand

In internen Umfragen zum Vertrauen der Führungskräfte in den Vorstand stiegen die Zustimmungswerte, gemessen an einem Niedrigstand wenige Tage nach dem Start des Projektes, kontinuierlich an. Das wurde auch mit der kontinuierlichen Versorgung von Inhalten im Rahmen der Führungskräftekommunikation und dem partizipativen Prozess bei der Generierung neuer Kernbotschaften in der Hochphase der Krise begründet.

Umfragen: Reputation und Marke des Klinikums haben nicht dauerhaft gelitten

In den klassischen Medien und Social Media verringerte sich der Anteil der Negativ-Berichterstattung über das Unternehmen im Verlauf der Krise von 93 Prozent auf 41 Prozent. Kundenbefragungen belegen, dass der Weiterempfehlungsindex trotz Krisensituation von 59 Prozent auf 63 Prozent stieg. Das zeigte, dass Reputation und Marke des Klinikums nicht gelitten hatten.

Schließlich wurde der Krisenmanagementprozess nach acht Monaten erfolgreich abgeschlossen. Eigentümer, Vorstand und Aufsichtsrat waren mit dem Ergebnis des Projekts sehr zufrieden.