Erfolgreiche Imagepflege für einen großen Wohnungskonzern

Das Projekt im Überblick:

• Gesellschaftliche Akzeptanz des Geschäftsmodells war hochgradig gefährdet
• Dialogbasierte Kommunikationsoffensive bei Entscheidungsträgern initiiert
• Auch kritische Stakeholder in den öffentlichen Dialog eingebunden
• Webseite mit multimedialen Inhalten und interaktiven Inhalten aufgebaut
• Stimmung ins Positive gedreht und öffentliche Diskussion beruhigt

In einem großen Immobilienkonzern stand die heutige Interim Managerin als Leiterin der Kommunikation vor der Aufgabe, das stark negative Image des Unternehmens zu verbessern. Dem Unternehmen wurden öffentlich über Jahre hinweg fragwürdige Geschäftspraktiken unterstellt. Darunter litt das operative Geschäft des Unternehmens zusehends. Auch bei Anteilseignern, Mitarbeitern und Geschäftspartnern verfingen die öffentlichen Vorwürfe immer stärker. Insbesondere die Stimmung bei den Mitarbeitern hatte einen Tiefpunkt erreicht.

Gesellschaftliche Akzeptanz des Geschäftsmodells war hochgradig gefährdet

Der rasante Reputationsverlust war wesentlich auch darin begründet, dass sich das Management nicht aktiv in den Dialog mit kritischen Stakeholdern begeben wollte. Man hatte eine Wagenburgmentalität entwickelt: Überzeugt davon, nicht kommunizieren zu müssen, da die Produkte des Unternehmens gut seien. Man verletze keine Gesetze, überdies entbehre die Kritik von Presse, Medien, Anwohnern oder Politikern jeder Grundlage, so das Credo. Mit dieser Haltung hatte das Unternehmen nahezu seine „Licence to operate“ verloren. Die gesellschaftliche Akzeptanz des Geschäftsmodells war hochgradig gefährdet.

Dialogbasierte Kommunikationsoffensive bei Entscheidungsträgern initiiert

Auf Vorschlag der Interim Managerin wurde nach einem längeren Klärungsprozess entschieden, eine Kommunikationsoffensive bei Entscheidungsträgern zu starten. Da das Management nun schnell handeln wollte, entwickelte die Interim Managerin eine Dialog-Kampagne – und setzte sie um. Die wesentlichen Adressaten der Kampagne waren Entscheidungsträger aus Politik, Wirtschaft und Medien. Eine breit angelegte Plakatierung oder gar das Schalten von Werbung wäre wenig zielführend gewesen. Die Interim Manager empfahl eine sehr punktgenaue Ansprache, um Streuverluste in der Zielgruppe zu vermeiden. Die klar auf die begrenzte Zielgruppe fokussierte Dialog-Kampagne hatte zudem den Vorteil, vergleichsweise kosteneffizient zu sein.

Auch kritische Stakeholder in den öffentlichen Dialog eingebunden

Inhaltlich setzte die Interim Managerin auf glaubwürdige, durch Handeln des Unternehmens belegte, Demonstration von Dialogbereitschaft. Die Kampagne wurde unter den plakativen Titel „Wir müssen reden“ gestellt. Im Zentrum standen physische Dialogforen. In diesen Foren diskutierten Vertreter aus Wirtschaft, Verbänden, Politiker, interessierte Bürger und Wissenschaftler die kontroversen Fragen der Branche. Extrem wichtig für die erfolgreiche Demonstration der Dialogbereitschaft war bereits die Organisation der Dialogforen. Auch Kritiker des Unternehmens erschienen auf den Podien und würdigten den neuen Umgang miteinander. Das wurde von der Öffentlichkeit positiv aufgenommen. Der Interim Managerin gelang es, das positive Erstaunen über die neue Dialogbereitschaft durch gezielte Pressearbeit zu verstärken.

Webseite mit multimedialen Inhalten und interaktiven Inhalten aufgebaut

Zentrales Kommunikationsinstrument während der Dialogkampagne war eine ständig aktualisierte Website. Neben der Auswertung der Dialogforen wurden dort auch Podcasts und Videointerviews mit Kritikern und Unterstützern des Unternehmens geschaltet sowie ein moderierter Online-Dialog geführt. 

Daneben wurde ein Meinungsforschungsinstitut beauftragt, in einer repräsentativen Umfrage Einstellungen und Meinungen zur Branche in der Bevölkerung abzufragen. Die hilfreichen Ergebnisse dieser Umfrage verbreitete die Interim Managern durch begleitende Pressearbeit.

Stimmung ins Positive gedreht und öffentliche Diskussion beruhigt

Die öffentlichen Dialoge flankierte die Interim Managerin durch interne Veranstaltungen für die Mitarbeiter. Zum Abschluss wurden die Ergebnisse des öffentlichen Dialogs in einer Broschüre zusammengefasst und Mitarbeitern, Partnern, Politikern, kritischen Stakeholdern und Medien zugeschickt. Die Dialogkampagne schaffte es schließlich, die Stimmung im Unternehmen, bei Partnern und Eigentümern ins Positive zu drehen. Externen Kritikern wurden wesentliche negative Argumente genommen und die öffentliche Diskussion um das Unternehmen beruhigte sich erheblich.