Vertrieb in einem Speditionsunternehmen auf Wachstum getrimmt

Das Projekt in Stichworten:

• Allen Vertriebseinheiten mangelt es an Effizienz und Zielgerichtetheit
• Wachstumsinitiative mit der Geschäftsführung abgestimmt und der Belegschaft vorgestellt
• Vertriebsschulungen und individuellen Coachings qualifizieren für den Wachstumskurs
• Alte Strukturen aufgebrochen und lösungsorientierte Zusammenarbeit initialisiert
• Wertschätzende Kommunikation und Coaching-Angebote holen die Mitarbeiter ab
• Preis- und Umsatzziele erreicht – Geschäftsführung vergibt weitere Mandate

Die Interim Managerin wurde von einem Speditionsunternehmen beauftragt, alte Strukturen im Vertrieb des Unternehmens aufzubrechen und mit frischem Wind den Kurs auf Wachstum zu setzen.

Der Umsatz des Unternehmens war über mehrere Jahre zurückgegangen. Das budgetierte und geplante Wachstum blieb aus. Gewinnträchtige Geschäftsbereiche wurden nicht ausgebaut, neue potenzielle Geschäftsbereiche nicht erschlossen. Gleichzeitig stiegen die Kosten, auch beim Personal.

Ein besonderes Hemmnis für die Neuausrichtung bestand darin, dass einige langjährige Mitarbeiter nicht bereit waren, neue Abläufe zu gestalten, neue Märkte zu erobern, neue Kunden zu gewinnen oder Veränderungen der Vertriebsstruktur mitzutragen.

Allen Vertriebseinheiten mangelt es an Effizienz und Zielgerichtetheit

Schon zu Beginn des Mandats stellte die Interim Managerin schnell fest, dass der Vertrieb tief in einer Sackgasse steckte. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter arbeiteten mit stark veralteten Prozessen und gingen nicht selten aufwendige Blindwege. Das erhöhte den Zeitaufwand – und damit die Kosten – enorm. Kurzum: Es mangelte überall an Effizienz und Zielgerichtetheit. Zudem hatte der Vertrieb es seit Jahren versäumt, am Markt durchzusetzen.

Im nächsten Schritt der Bestandsaufnahme erhob die Interim Managerin die Umsatzzahlen und prüfte jeden Produktbereich gründlich. Direkt an den Arbeitsplätzen nahm sie die aktuellen Abläufe auf. Sie analysierte die Zielkundenlisten der Außendienstmitarbeiter und die aktuellen Key Performance Indikatoren (KPI). Zudem beurteilte sie den Schulungsbedarf der Mitarbeiter.

Wachstumsinitiative mit der Geschäftsführung abgestimmt und der Belegschaft vorgestellt

Nach einer Zusammenfassung und Absprache mit der Geschäftsleitung stellte die Interim Managerin einen Maßnahmenkatalog zusammen, um die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter für neue Wege und neues Wachstum zu qualifizieren. In Kick-off-Meetings der einzelnen Abteilungen informierten die Führungskräfte und die Interim Managerin gemeinsam über die Wachstumsinitiative. Dabei legte die Interim Manager besonderen Wert darauf, sich durch eine wertschätzende und mitnehmende als Unterstützerin vorzustellen und mit den ersten Kontakten den Grundstein für eine gemeinsame und fruchtbare Zusammenarbeit zu legen. Um die Vertriebsstrukturen nachhaltig zu verändern und zukunftsfest auszurichten, band die Interim Manager Führungskräfte und Teams intensiv in die Entwicklung von konkreten Zielen und Schritten dahin ein.

Vertriebsschulungen und individuellen Coachings qualifizieren für den Wachstumskurs

Die Interim Managerin konzipierte und hielt Vertriebsschulungen für den Innen- und den Außendienst. Dabei konzentrierte sie sich vor allem darauf, die Gesprächs- und Verhandlungsführung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu verbessern. Sie unterstützte Neueinsteiger dabei, sich in der Praxis des Vertriebs zurechtzufinden und motivierte die langjährigen Account-Managements dazu, eingetretene Akquise- und Gesprächspfade zu verlassen. In der praktischen Umsetzung begleitete Sie die Außendienstmitarbeiter zu den Kunden und coachte sie mit individuellen Feedbacks.

Parallel bereitete die Interim Managerin eine Preiserhöhung vor. Der Plan sah vor, den Umsatz auf Plan um 2,5 Mio. € auszubauen. Um das Ziel zu erreichen, mussten die Verhandlungsfähigkeiten der Vertriebsmitarbeiter speziell in diesem Punkt intensiv geschult werden. Die Interim Managerin erstellte dazu unter anderem Checklisten, Vorgaben für Einwand-Behandlungen und einen Telefonleitfaden.

Alte Strukturen aufgebrochen und lösungsorientierte Zusammenarbeit initialisiert

Für die einzelnen Vertriebsmitarbeiter legte Sie Key Performance Indikatoren fest und schloss konkrete Zielvereinbarungen. In neu eingeführten wöchentliche Vertriebsmeetings wurden Erfahrungen ausgetauscht, Probleme diskutiert und Lösungen erarbeitet. Im Ergebnis entstanden unter Führung und Moderation der Interim Managerin neue Arbeitsabläufe, Blindwege wurden beseitigt. Die Zielkundenlisten wurden analysiert und angepasst, neue Branchen und Märkte berücksichtigt.

Wertschätzende Kommunikation und Coaching-Angebote holen die Mitarbeiter ab

Die größte Herausforderung in diesem Interim Mandat bestand darin, über mehr 20 Jahre eingefahrene Strukturen zu brechen. Die Interim Managerin verwendete viel Sorgfalt und Zeit darauf, Ängste und Sorgen wahrzunehmen – und die Mitarbeitenden durch wertschätzende Kommunikation und individuelle Coaching-Angebote abzuholen. Auf diese Weise gelang es ihr, die Teams für den Wandel zu motivieren. Eine Herausforderung bleibt sicher, die neuen Strukturen und Methoden auch nach dem Ende des Mandats lebendig zu halten.

Preis- und Umsatzziele erreicht – Geschäftsführung vergibt weitere Mandate

Während der knapp 4 Monate des Interim Mandates konnten die Preise und Umsätze auf das angestrebte Ziel gesteigert werden. Die Geschäftsführung übertrug der Interim Managerin daraufhin neue Projekte, um Abteilungen neu zu strukturieren.

Die gute Zusammenarbeit von Vertrieb und Interim Managerin äußerte sich unter anderem dadurch, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auch nach Ende des ersten Mandats die Interim Managerin weiter um Rat fragten oder Unterstützung baten.