Steigerung der Vertriebsperformance und des B2B-Umsatzes

Das Projekt in Stichworten:

• Vertriebsaktivitäten nach Umsatz neu in drei Segmente gegliedert
• Gemeinsame Umsatzziele und Provisionsmodelle verbessern die Gesamtakquise
• Mehr Transparenz durch ERP- und CRM-System sowie neue KPI und Controlling-Modelle
• Neue Potenziale von 25 Millionen Euro - Umsatz um mehr als 15 Prozent gesteigert

Geschäftsführung und Konzernmutter eines Oberflächenbeschichters für Automotive, Maschinenbau und Aeorospace-Bauteile waren unzufrieden mit dem Wachstum. Während das Marktwachstum in der Automotive-Branche durchschnittlich 6 Prozent betrug, konnte das Unternehmen mit 19 Werken nur 0,5 Prozent Wachstum generieren. Der Interim-Manager erhielt den Auftrag, Prozesse und Märkte zu analysieren sowie Strategien und Konzepte zu entwickeln, die zu einem deutlichen höheren Umsatzwachstum führen sollen.

Vertriebsaktivitäten nach Umsatzpotenzial neu in drei Segmente gegliedert

Wie der Interim Manager in der Ist-Analyse schnell herausfand, lag der Hauptgrund für die schlechte Performance in der Organisationsform des Vertriebs. Die 19 Werke agierten voneinander unabhängig, viele Prozesse waren unterschiedlich implementiert. Es fand wenig Austausch zwischen den Werken statt. Da die Vertriebsmitarbeiter jeweils nur für das eigene Werk akquirierten, gingen Aufträge verloren, die im eigenen Werk nicht bedient werden konnten. Zudem agierte der Vertrieb im wesentlichen reaktiv.

Der Interim-Manager strukturierte den Vertrieb neu. Zuvor war jeder Kunde nach seinem Ist-Umsatz bewertet und durch einen Außendienstler betreut worden. Der Interim-Manager führte ein neues Betreuungskonzept ein, dessen Segmentierung auf dem Umsatzpotenzial der Kunden beruhte.

• Der Vertriebsinnendienst betreut nunmehr eine zahlenmäßig große Menge an Kunden mit geringem Umsatzpotenzial.
• Ein regionaler Flächenvertrieb ist für Kunden im mittleren Umsatzsegment zuständig.
• Key Account Manager bearbeiten gezielt große Tier1-Zulieferer und international agierende Kunden.

Jedem Kunden und Neukunden wurde ein Hauptansprechpartner zugeordnet. Auch der Flächenvertrieb erhielt eine Liste von Named Accounts, die er zu bearbeiten hatte. Neukunden werden zunächst im Inside Sales betreut, das Umsatzpotenzial ermittelt und den Vertriebsmitarbeitern dann entsprechend zugeordnet. Großen Wert legte der Interim  Manager darauf, die Anzahl der Kunden im Flächenvertrieb überschaubar zu halten – um jederzeit eine perfekte Betreuung zu gewährleisten und maximalen Umsatz zu garantieren.

Gemeinsame Umsatzziele und Provisionsmodelle verbessern die Gesamtakquise

Der Interim-Manager führte die neuen Vertriebsrollen ein und besetzte sie. Durch Umverteilung der Rollen auf Key Account Management und Inside Sales wurden die Anzahl der Vertriebsmitarbeiter und die Kosten nicht erhöht. Zudem führte der Interim Manager Umsatzziele und Provisionsmodelle ein, basierend auf dem Umsatz über alle Werke hinweg. Diese Regelung motivierte die Vertriebsmitarbeiter stärker, auch für die anderen Werke zu akquirieren und so das Wachstum insgesamt zu treiben. Außerdem erhöhte der Interim Manager die Frequenz: Insbesondere Kunden mit hohem Umsatzpotenzial werden nun regelmäßig aktiv angesprochen, statt nur auf eingehende Anfragen zu warten.

Mehr Transparenz durch ERP- und CRM-System sowie neue KPI und Controlling-Modelle

In weiteren Schritte begleitete der Interim-Manager eine Erweiterung der ERP- und CRM-Systeme und führte neue KPI und Controlling-Modelle ein, durch die weitere Potenziale erkannt und genutzt werden konnten. Zudem setzte er neue, optimierte Prozesse auf. Zum Beispiel konnte die Dauer für die Bearbeitung einer regulären Angebotsanfrage von 25 auf 5 Minuten gesenkt werden.

Neue Potenziale von 25 Millionen Euro - Umsatz um mehr als 15 Prozent gesteigert

Als Ergebnis wurden innerhalb weniger Monate bei Bestandskunden neue Potenziale in Höhe von mehr als 25 Millionen Euro identifiziert und der Umsatz um mehr als 15 Prozent gesteigert - trotzdem nachlassenden Marktwachstums. Die Grundauslastung der Werke konnte deutlich erhöht werden, ohne die Personalkosten zu erhöhen. Das Werk in China konnte Großkundenaufträge im hohen einstelligen Millionenbereich gewinnen.

Der Auftraggeber war sehr zufrieden, da sich der operative Gewinn überproportional zur Umsatzsteigerung entwickelte. Das erfolgreiche Vertriebsmodell wurde später noch um weitere Mitarbeiter aufgestockt, da die Umsatzentwicklung das hergab.