Restrukturierung eines Zukaufs auf dem französischen Markt

Das Projekt in Stichworten:

• Zahlreiche Gründe für bisheriges Scheitern in Frankreich identifiziert
• Extrem unausgeglichenes Account-Portfolio und mangelhafte Kostenkontrolle
• Neuorganisation des Vertriebs auf Basis einer umfassenden Marktstudie
• Interkulturelles Verständnis durch gezielte Kommunikation verbessert
• Umsatzwachstum realisiert – Break-even innerhalb von 2 Jahren erreicht

Ein europäischer Marktführer für Anbau und Vermarktung von Tannen und Fichten aus Dänemark hatte 2014 eine auf dem französischen Markt gut eingeführte Firma erworben, um das Geschäft weiter zu internationalisieren. In den folgenden beiden Jahren entwickelte sich das Geschäft als enttäuschend und sehr defizitär. Zusätzlich wurde die Post-Merger-Integration dadurch erschwert, dass der französische Gesellschafter des aufgekauften Unternehmens entgegen den Planungen nicht mehr für die Führung in der Übergangsperiode zur Verfügung stand. Daher wurde der aus Frankreich stammende und dort lebende Interim Manager kurzfristig engagiert, um das Geschäft für die Saison 2016/2017 neu auszurichten und profitabel zu machen.

Zahlreiche Gründe für bisheriges Scheitern in Frankreich identifiziert

In der Analyse konnte der Interim Manager schnell zahlreiche Gründe für die schlechte Entwicklung des Zukaufs identifizieren. Insbesondere verfügte das dänische Unternehmen über unzureichende Kenntnisse des französischen Marktes sowie der französischen Handels- und Unternehmenskultur. Darüber hinaus fehlte es am Austausch von Tochtergesellschaft und Mutter. Dazu gehörte auch, dass die Tochtergesellschaft nicht an interne Prozesse wie das ERP-Systeme oder das Customer-Relationship-Management-System angebunden war.

Extrem unausgeglichenes Account-Portfolio und mangelhafte Kostenkontrolle

Zudem war das Portfolio der Key Accounts extrem unausgeglichen. Mit einem Umsatzanteil von gut 60 Prozent bei einer großen Supermarktkette (Hypermarche) bestand eine große Abhängigkeit von diesem Kunden.

Ferner fehlte es an einer Kostenkontrolle. Ein Beispiel dafür bildete der sehr defizitäre Betrieb saisonaler Verkäufe in Pop-up-Stores auf Supermarkt-Parkplätzen. Eine weitere Ursache für das schlechte Ergebnis war der mangelhaft organisierte und geführte Vertrieb mit einem an 3 Orten verstreuten Verkaufsteam.

Neuorganisation des Vertriebs auf Basis einer umfassenden Marktstudie

Nach der Fehleranalyse erarbeitete der Interim Manager zunächst eine umfassende Marktstudie. Für die Marktpräsenz des Unternehmens stellte sich heraus, dass der Kernmarkt nicht ausreichend abgedeckt war. So wurden zwar wichtige Pop-up- auf Parklätzen großer Supermärkte betrieben, es gab aber keine direkte Lieferungen an Handelszentralen. Zudem waren Verkaufskanäle kaum auf die Ziele ausgerichtet (Garten Centers, DIY Supermärkte, Hard Discount), obwohl ihr kumulativer Marktanteil bedeutend war und somit ein entsprechendes Accounting angemessen erschien.

Im nächsten Schritt machte sich der Interim Manager daran, die Abhängigkeit von wenigen Großkunden zu verringern. Er identifizierte alternative Wachstumspozenziale, unter anderem in Gartencentern, Baumärkten und bei Discountern.

Zudem wertete er die Vertriebsaktivitäten aus. Auf dieser Grundlage erstellte er einen Verkaufsplan, der alle Vertriebskanäle abdeckt und regelmäßig überprüft wird. Zugleich bestimmte der Interim Manager für jeden Handelsvertreter quantitative Ziele per Kanal und Zielkunden. Zudem begleitete er ausgewählte Vertriebsmanager zu Meetings mit wichtigen Kunden. Den Fortschritt besprach er in regelmäßigen Follow-up-Meetings. Schließlich organisierte der Interim Manager auch das Management des Vertriebsteams neu.

Interkulturelles Verständnis durch gezielte Kommunikation verbessert

Zu den wesentlichen Hemmnissen in der Zusammenarbeit zählte das mangelnde gegenseitige interkulturelle Verständnis. Um diese Herausforderung zu bewältigen, organisierte der Interim Manager regelmäßige Vertriebsberatungen mit der Mutterfirma. Dazu zählten Online-Kontakte ebenso wie Meetings in Frankreich und an anderen europäischen Ländern.

Für die französische Belegschaft initiierte der Interim Manager umfangreiche Schulungen, insbesondere mit Blick darauf, die Nutzung der internen CRM- und ERP-Prozesse der dänischen Mutter auf- und auszubauen.

Umsatzwachstum realisiert – Break-even innerhalb von 2 Jahren erreicht

Bereits nach wenigen Monaten trugen die Initiativen des Interim Managers Früchte. Die Produkte der neuen Tochter wurden bei mehreren wichtigen Handelsketten (LEH, DIY und Hard Discount) gelistet. Gleichzeitig stieg die vertriebliche Produktivität – bei sinkenden Personalkosten.

Eine verstärkte Kostenkontrolle der operationellen Aufwendungen und eine umfassende Kostenplanung verbesserten das Ergebnis der saisonalen Pop-up-Stores » bei. Die vorausschauende Planung ermöglichte es überdies, die Personalkosten in der Wintersaison von 66 auf 50 Prozent des Umsatzes zu senken.

Durch die Neuausrichtung der Tochtergesellschaft konnte der Interim Manager innerhalb von 2 Jahren das Ergebnis insgesamt um eine 1 Mio. Euro verbessern. Nach dem Mandat arbeitete die Tochtergesellschaft kostendeckend – mit Perspektive für Wachstum und Ertragsplus.