Restrukturierung des Vertriebs (technische Kunststoffe)

Das Projekt im Überblick:

• Restrukturierungskonzept für den Vertrieb erarbeitet und Umsetzung geplant
• Ziel- und Entwicklungspläne vereinbart und konsequent nachgehalten
• Teams neu organisiert | Works-Breakdown-Structure und RACI eingesetzt
• Vertriebsmethode des Mutterkonzerns angepasst und erfolgreich eingeführt
• Selbst entwickeltes Instrument zur Konditions-Analyse- und -Steuerung eingeführt
• Kooperation von Marketing, Produktentwicklung, ITC und Supply Chain hergestellt
• Erfolgreiche Restrukturierung mit Umsatzsteigerung von mehr als 10 Prozent

Auftraggeber für dieses 15-monatige Interim Mandat war ein belgischer Konzern. Das Unternehmen produziert und vermarktet technische Kunststoffteile. Es suchte für seine deutsche Tochter befristet einen operativ tätigen Vertriebsleiter, der den Vertrieb zugleich restrukturieren sollte. Die Verantwortung umfasste den mehrstufigen Vertrieb zum Tiefbau- und Baustoffhandel, zu Ver- und Entsorgungsunternehmen (u.a. Stadtwerke) sowie zu Industrieunternehmen. Außerdem gehörten die interne Beratung und Angebotserstellung sowie das Auftragsmanagement mit insgesamt rund 65 Mitarbeitern zur Aufgabenstellung.

Der Interim Manager war in der Konzernmatrix Teil des deutschen Managementteams und zugleich der europäischen Vertriebsorganisation für Commercial Excellence.

Restrukturierungskonzept für den Vertrieb erarbeitet und Umsetzung geplant

Nach Bestandsaufnahme und Analyse entwickelte der Interim Manager ein Restrukturierungskonzept mit fünf wesentlichen Elementen sowie einen Plan zur Konzeptumsetzung.

Ziel- und Entwicklungspläne vereinbart und konsequent nachgehalten

An erster Stelle standen persönliche Ziel- und Entwicklungspläne für die Führungskräfte im Außen- und Innendienst. Sie enthielten detaillierte Ergebnis- und Aktivitätenziele auf individueller und auf Teambasis. Diese Vereinbarungen dienten auch der Provisions- und Bonusermittlung dienen. Darüber hinaus enthielten sie einen „Entwicklungsvertrag“ mit persönlichen Entwicklungszielen und Erwartungen an den Mitarbeiter sowie den Entwicklungsmaßnahmen des Unternehmens. Der Interim Manager sprach diesen Entwicklungsteil alle sechs bis acht Wochen mit seinen Führungskräften durch. Abweichungen erörterte er und vereinbarte Korrekturmaßnahmen im Sinne des Deming-Zirkels. Diese Methode ließ er seine Führungskräfte auch für deren Mitarbeiter einführen.

Teams neu organisiert | Works-Breakdown-Structure und RACI eingesetzt

Zum Zweiten organisierte der Interim Manager die Teams im Innen- und Außendienst um. Durch die Verringerung der Teamanzahl, die Anpassung der Gebiete, die Veränderung von Zuständigkeiten und die Verschlankung von Prozessen durch Digitalisierung konnte er erhebliche Personal- und Qualitätskosten einsparen. Zugleich stieg Effizienz insbesondere in Form von Geschwindigkeitserhöhungen. Der Interim Manager entwickelte die Neuordnung im Konsens mit den Teams. Dabei setzte er Instrumente wie Works-Breakdown-Structure und RACI ein.

Vertriebsmethode des Mutterkonzerns angepasst und erfolgreich eingeführt

Der Mutterkonzern hatte eine umfassende Vertriebsmethode „Commercial Excellence“ entwickelt, die zuvor in Deutschland abgelehnt und nicht eingeführt worden war. Der Interim Manager passte diese Methodik – Vorgehensweisen, Instrumente, Artefakte – zuerst an die lokalen Verhältnisse und an das neu einzuführende CRM-System Microsoft Dynamics an. Zudem entwickelte er einen Trainings- und Umsetzungsplan. Im letzten Teil seines Engagements gelangen ihm Akzeptanz, Verständnis und die Methoden-Einführung, auch durch von ihm selbst veranstaltete Workshops und Trainings.

Selbst entwickeltes Instrument zur Konditions-Analyse- und -Steuerung eingeführt

Als viertes Element professionalisierte der Interim Manager das Verhältnis zu den Key Accounts. Dabei handelte es sich im wesentlichen Fachgroßhändler. Für die Vorbereitung und Umsetzung der Jahresverhandlungen führte er ein selbst entwickeltes Instrument zur Konditions-Analyse- und -Steuerung ein. Mit diesem Tool lassen sich Ergebniswirkungen jedes Änderungswunsches und jeder Änderungsidee in den historisch begründet sehr komplexen Konditionsvereinbarungen schnell und sicher ermitteln. Diese Analyse-basierte Reaktionsfähigkeit ermöglichte es dem Interim Manager, in persönlichen Verhandlungen mit allen Key Accounts Volumenzuwächse und verbesserte Konditionen zu erzielen.

Kooperation von Marketing, Produktentwicklung, ITC und Supply Chain hergestellt

Ergänzend baute der Interim Manager in intensiver Zusammenarbeit mit dem lokalen und dem europäischen Managementteam verloren gegangenes Vertrauen wieder auf. Dazu optimierte er beispielsweise teamübergreifende Prozesse mit Marketing, Produktentwicklung, ITC und Supply Chain durch klare, verbesserte Verantwortlichkeiten, erzielt durch den Einsatz von Work-Breakdown-Structure, RACI und in Verhandlungen und Vereinbarungen. Hierbei half auch ihm die vom Interim Manager optimierte Datentransparenz. Die umfasste unter anderem eine bessere Nutzung bereits vorhandener Systeme als auch durch die Einführung eigener, neu entwickelter Analyse- und Simulationstools.

Erfolgreiche Restrukturierung mit Umsatzsteigerung von mehr als 10 Prozent

Es gelang dem Interim Manager die erfolgreiche Vertriebsrestrukturierung und Effizienzsteigerung als auch – in Corona-Zeiten – ein Markterfolg mit einer Umsatzsteigerung von über 10 Prozent im Verhältnis zum Vorjahr. Seine Initiativen realisierten eine Preiserhöhung von mehr als zwei Prozent und das Volumen der Handelsverträge wuchs um knapp 20 Prozent bei verbesserten Konditionen.