Neuorganisation des Vertriebs bei einem stahlverarbeitenden Unternehmen

Das Projekt in Stichworten:

• Mehrfachbetreuung von Kunden führt zu Reibungsverlusten im Vertrieb
• Klare Zuordnung zu Segmenten und Kunden nach Kompetenzen
• Widerstände im Vertriebsteam durch proaktive Kommunikation überwunden
• Marktdurchdringung und Neukundengewinnung deutlich verbessert

In einem mittelständischen Unternehmen der stahlverarbeitenden Industrie war es wiederholt zu Reibungsverlusten zwischen Vertrieb und Kunden gekommen. Der heutige Interim Manager wurde in seiner damaligen Funktion als Geschäftsbereichsleiter damit betraut, den Vertrieb in wesentlichen Teilen neu zu organisieren.

Mehrfachbetreuung von Kunden führt zu Reibungsverlusten im Vertrieb

Das Unternehmen verfügte zu Beginn des Projektes für unterschiedliche Produkt- und Fertigungsbereiche über ein jeweils eigenes Vertriebsteam. Dabei war es durchaus üblich, dass ein Kunde aus mehreren Produktbereichen beliefert und somit von unterschiedlichen Verkäufern betreut wurde. Die Geschäftsführung verfolgte das Ziel, die sich daraus ergebenden Reibungsverluste zu beseitigen und eine klare und eindeutige Beziehung/Verantwortung von Verkäufer und Kunden zu schaffen („Ein Verkäufer für einen Einkäufer“). Als positiver Nebeneffekt sollten auch die innerbetrieblichen Abläufe in der Prozessorganisation (Abstimmung mit Arbeitsvorbereitung, Produktion, QM etc.) signifikant verbessert werden.

Klare Zuordnung zu Segmenten und Kunden nach Kompetenzen

In der Umsetzung definierte der Interim Manager mit Geschäftsführung und verantwortlichen Vertriebsmitarbeitern Kunden- und Marktsegmente unabhängig von der bisherigen Unternehmensorganisation. Diesen Segmenten wurden die im aktuellen Kundenportfolio vorhandenen Kunden zugeordnet. Im nächsten Schritt erstellte der Interim Manager Kompetenzprofile für jedes der Kunden- und Marktsegmente und glich diese in Kooperation mit der Personalabteilung mit den Profilen der Vertriebsmitarbeiter ab. Dieser Matrix folgend wurden Vertriebsmitarbeiter Segmenten zugeordnet. Das schloss in einzelnen Fällen auch ein, Vertriebsverantwortungen neu zu vergeben.

Widerstände im Vertriebsteam durch proaktive Kommunikation überwunden

Die massive Veränderung der historisch gewachsenen Unternehmensorganisation weckte zunächst starke interne Widerstände. Typische Argumente wie „Ich betreue den Kunden doch schon so lange“ oder „Der Kunde ist doch an mich gewöhnt“ konnte der Interim Manager nach und nach durch eine offene und transparente Kommunikation überwinden. Es gelang ihm, die meisten Vertriebsmitarbeiter von den Vorteilen und den sich bietenden Möglichkeiten in neuen Verantwortungen zu überzeugen.

Zu den Vorteilen der neuen Zuordnung zählt auch, dass die innerbetrieblichen Kommunikationswege zu den übrigen Abteilungen wie Arbeitsvorbereitung und Produktion einfacher und somit effizienter wurden. Aufseiten der Kunden wurde die Neuorganisation ausnahmslos begrüßt, da der Vorteil eines einzigen zentralen Ansprechpartners die Kommunikation signifikant erleichterte.

Marktdurchdringung und Neukundengewinnung deutlich verbessert

Die neue Organisation nach Kunden- und Marktsegmenten führte im Zeitverlauf zu einer deutlich verbesserten Marktdurchdringung in den einzelnen Segmenten, da Entwicklungen in einzelnen Branchen transparenter und dadurch die strategische Ausrichtung des Unternehmens an den Kunden- und Marktbedürfnissen deutlich effizienter wurden. Durch diesen Effekt konnte insbesondere auch die Neukundengewinnung gegenüber den Vorjahren signifikant erhöht werden. Als Ergebnis der kunden- und marktorientierten Vertriebsorganisation kann eine Umsatzverdoppelung des Unternehmens in einem Zeitraum von fünf Jahren von rd. 35 Mio € auf rd. 70 Mio € festgehalten werden.