Optimierung des Supply Chain Managements in einem Pharmaunternehmen

Das Projekt in Stichworten:

• 15 Haupt- und 19 Supportprozesse für die Optimierung modelliert
• Abteilungsübergreifende Workflows mit Aufgabenzuordnung im ERP-System abgebildet
• Komplexes Produktionsanforderungsformular in das ERP-System integriert
• Wesentliche Key Performance Indikatoren nachhaltig verbessert

Der Interim Manager wurde von einem pharmazeutischen Unternehmen beauftragt, das digitale Supply Chain Management zu optimieren. Nach der Analyse des Systems identifizierte der Interim Manager 4 Schwerpunkte für Optimierungen:

• Verbesserung der internen Abläufe durch Einführung eines Prozesshauses
• Verbesserung des Anfragemanagements durch systematischen Abgleich neuer und bestehender Lieferanten basierend auf Produktanforderungsprofilen
• Datenanbindung von 8 Pharmagroßhändlern, 5 Herstellern und 2 Logistikern (1.318 Artikel mit ca. 310 Bestellungen pro Tag)
• Einstellen eines Verantwortlichen für Supply Chain Management (SCM)

15 Haupt- und 19 Supportprozesse für die Optimierung modelliert

Bei der Analyse hatte der Interim Manager viele Fehlerquellen, Medienbrüche und Zuständigkeitsprobleme festgestellt. Besonderes Verbesserungspotenzial fand er im Produktentstehungsprozess sowie bei den abteilungsübergreifenden Prozessen. Hier bildeten insbesondere die Zulassungen in neuen Absatzmärkten sowie das Handling von Retouren und Reklamationen wichtige Schwerpunkte. Für die Optimierung modellierte der Interim Manager insgesamt 15 Haupt- und 19 Supportprozesse.

Auf dieser Basis realisierte der Interim Manager die schrittweise Integration der Datenflüsse. Zunächst wurden die beiden Logistiker an die Auftragsverwaltung angebunden (Lieferauftrag, Lieferschein, Rechnungsdruck für die Kunden, Zollabwicklung: VSt 2 und Alkoholsteuer). Der Interim Manager richtete dabei unter anderem eine automatisierte Zollabwicklung ein, die die Zahl der Rückfragen gegen null brachte und auch sonst fehlerlos läuft.

Die Anbindung der Pharmagroßhändler und aller Lieferanten stellte das Projekt noch einmal vor größere Herausforderungen. Der Interim Manager fand schließlich gemeinsam mit dem Team eine Lösung, um Chargennummern, insbesondere im Retouren-Prozess, fehlerfrei zu handhaben. Zudem konnte während des Mandats ein Portal für den Außendienst und Apotheken erfolgreich online gestellt werden.

Abteilungsübergreifende Workflows mit Aufgabenzuordnung im ERP-System abgebildet

In einem Teilprojekt sorgte der Interim Manager dafür, dass im ERP-System abteilungsübergreifende Workflows mit Aufgabenzuordnung abgebildet werden können. Diese Möglichkeit war im BMD zwar vorhanden, im Unternehmen aber bislang nicht genutzt worden. Der Interim Manager initiierte eine Testphase, in der zunächst einzelne Abläufe digitalisiert wurden – und verbesserte das System gemeinsam mit BMD Systemhaus GesmbH zu einem funktionierenden Workflow-Management. Im Ergebnis konnten die Durchlaufzeiten und die Fehleranfälligkeit in diversen Prozessen stark reduziert werden.

Komplexes Produktionsanforderungsformular in das ERP-System integriert

Gemeinsam mit den Mitarbeitern der regulatorischen Abteilung entwarf der Interim Manager außerdem ein Produktionsanforderungsformular. Nunmehr sind die Produktanforderungen mit 121 Feldern im ERP-System gut abgebildet. Das erlaubt es, die Inhalte den bestehenden sowie möglichen Lieferanten zuzuordnen.

Wesentliche Key Performance Indikatoren nachhaltig verbessert

Der Interim Manager konnte das Projekt fristgerecht beenden. Wesentliche Key Performance Indikatoren sind durch die Optimierung des ERP-Systems nachhaltig verbessert. Nunmehr können 71 Prozent (vorher 31 Prozent) der Bestellungen ab Lager geliefert werden. Gleichzeitig verringerten sich die Bestände um 41 Prozent. Der Anteil der Artikel von Make zu Stock wurde von 20 auf 63 Prozent angehoben.

Verkaufsaktionen wegen drohenden Verfallsdatums werden nunmehr automatisch angestoßen. Bei der ersten Zollprüfung nach der Optimierung gab es keine Abweichungen mehr.

Zudem konnte der Vertriebsinnendienst von 3 Personen auf eine reduziert werden, die zudem noch Aufgaben des operativen Einkaufs übernimmt. Bereits einen Monat vor Projektende hat der neue Leiter SCM seine Arbeit aufgenommen. Dadurch wurde es möglich, die erzielten Ergebnisse dauerhaft zu sichern und weiter zu verbessern.