Optimierung des Supply Chain Managements bei einem produzierenden KMU

Das Projekt im Überblick

• Sales & Operations Planning als Hauptursache von Lieferproblemen identifiziert
• Taskforce optimiert Transaktions- und Stammdaten im ERP-System
• Innerhalb von wenigen Wochen Transaktionsdaten bereinigt
• Detaillierten Projektbrief zur Verbesserung der SAP-Stammdaten erstellt
• Optimierung der Geschäftsprozesse für Sales & Operations Planning
• Neue Sicherheitsbestände sichern die Marktversorgung ab
• Operative Weiterentwicklung der Supply-Chain-Organisation
• Liefertreue in zwölf Monaten von 55 auf 88 Prozent gesteigert
• Kulturwandel: Fachabteilungen verstehen Supply Chain Management als gemeinsame Aufgabe

Ein mittelständisches Unternehmen für Reinigungsmittel und Körperpflege mit Handels- und Eigenmarken befand sich in der Endphase eines Restrukturierungsprojekts. Der Interim Manager wurde im Sommer 2023 wegen erheblicher Probleme bei der Liefertreue und der Kundenzufrieden engagiert, um in der operativen Leitung des Supply Chain Managements zu unterstützen und die Supply-Chain-Prozesse zu optimieren.

Sales & Operations Planning als Hauptursache von Lieferproblemen identifiziert

Als der Interim Manager das Mandat begann, war die Situation durch einen unterdurchschnittlichen Kundenlieferservice sowie hohe und falsche Fertigwarenbestände charakterisiert. Der Interim Manager erkannte schnell, dass die schlechte Warenverfügbarkeit vor allem durch einen ineffizienten Absatzplanungsprozess verursacht wurde. Sales & Operations Planning-Prozesse waren zwar in Grundzügen eingeführt, wurden aber nicht konsequent eingehalten und ausserdem nicht dazu genutzt, um Produktionskapazitäten und -Bestände mittel- und langfristig zu steuern.

Vier Handlungsfelder für Prozess-Optimierungen definiert und Projekte aufgesetzt

Um diese Mängel abzustellen, definierte der Interim Manager gemeinsam mit den Fachabteilungen und dem COO vier Handlungsfelder:

1. Verbesserung der Datenqualität im ERP-System (SAP R/3)
2. Optimierung der Geschäftsprozesse für Sales & Operations Planning mit SAP IBP
3. Einführung der KPI „Demand Plan Accuracy“ für Planung und Vertrieb
4. Einführung von Sicherheitsbeständen für Top 100 Artikel

Taskforce optimiert Transaktions- und Stammdaten im ERP-System

Die Datenqualität der Transaktions- und Stammdaten im ERP-System (SAP R/3) war mitunter so ungenügend, dass Kundenaufträge gestrichen werden mussten. Ausserdem waren unnötig viele Mittel in überhöhten Fertigwarenbeständen gebunden. Um diese Mängel abzustellen, initiierte der Interim Manager ein Projekt zur Verbesserung der Datenqualität. Er stellte eine Taskforce aus dem Supply Chain Management und IT-Experten zusammen.

Innerhalb von wenigen Wochen Transaktionsdaten bereinigt

Unter Leitung des Interim Managers bereinigte das Team das SAP-System innerhalb weniger Wochen um die fehlerhaften und veralteten Transaktionsdaten, die aktuelle Bestände oder Kundenaufträge negativ beeinflussten. Parallel dazu definierte das Projektteam Verantwortlichkeiten für alle Datentypen sowie die erforderliche Governance. Auf diese Weise konnte der Interim Manager sicherstellen, dass die Transaktionsdaten künftig „sauber“ bleiben. Um die Datenqualität in der tägliche Führungsroutine der Abteilungsleiter:innen fest zu etablieren, sorgte der Interim Manager für die Implementierung eines Data Quality Dashboards, das auf täglicher Basis den Fortschritt sichtbar macht und Priorisierungen ermöglicht.

Detaillierten Projektbrief zur Verbesserung der SAP-Stammdaten erstellt

Nachdem die Qualität der Transaktionsdaten nachhaltig verbessert war, wurden Qualitätsmängel in den Stammdaten des ERP-Systems umso deutlicher sichtbar. Das führte zur zweiten Phase des Projektes: der Optimierung der Stammdaten. Basierend auf einer Ist-Analyse erstellte der Interim Manager einen detaillierten Projektbrief zur Verbesserung der SAP-Stammdaten und überzeugte die Geschäftsführung davon, dieses Teilprojekt mit Priorität zu starten, um die Prozesseffizienz und Nutzung des ERP-Systems weiter zu erhöhen.

Optimierung der Geschäftsprozesse für Sales & Operations Planning

Schon vor Beginn des Mandates hatte das Unternehmen damit begonnen, das Modul SAP IBP als Software für das Sales & Operations Planning einzuführen. Durch seine fundierte S&OP-Prozess- und Projektexpertise konnte der Interim Manager das IBP-Projekt aktiv im Prozessdesign unterstützen. Unter anderem strukturierte er die Regeltermine im S&OP-Prozess durch standardisierte Agenden und Formatvorlagen. Zudem optimierte er Inhalte und Teilnehmerkreise der Meetings. Das trug wesentlich dazu bei, die Transparenz der Planungsprozesse in der Supply Chain zu steigern und eine effiziente Kommunikation zu gewährleisten, die klare gemeinsame Entscheidungen ermöglichte.

Ausserdem bewirkte die Integration von Systemfunktionalitäten wie regelbasierten Systemmeldungen (Alerts) in die Routineprozesse des Sales & Operations Plannings, dass die Arbeitslast deutlich reduziert werden konnte. In einem weiteren Teilprojekt legte der Interim Manager mit der Einführung der KPI „Demand Plan Accuracy“ für Vertrieb und Supply Chain den Grundstein für kontinuierliche Verbesserungen der Transparenz und Leistungsfähigkeit der Absatzplanungsprozesse.

Neue Sicherheitsbestände sichern die Marktversorgung ab

Während der Restrukturierung hatte das Unternehmen zur Liquiditätssicherung in grossem Umfang Sicherheitsbestände an Fertigwaren aufgelöst. Das trug zu den Lieferengpässen und Streichungen von Kundenaufträgen bei. Um solche Vorfälle künftig zu vermeiden, leitete der Interim Manager ein Projekt zur schrittweisen Wiedereinführung von Sicherheitsbeständen ein, beginnend mit den Top 100-Artikeln.

Auf Basis einer fundierten Datenanalyse entwickelte er ausserdem eine Methodik, die er zusammen mit den Arbeitsdokumenten nach einem Anwendertraining an die Planungsabteilung übergab. Der gemeinsam mit den Fachabteilungen erarbeitete Vorschlag zu den neuen Sicherheitsbeständen wurde von der Geschäftsführung zur Implementierung freigegeben und danach umgesetzt.

Operative Weiterentwicklung der Supply-Chain-Organisation

Neben der bereits erwähnten Projektarbeit überbrückte der Interim Manager die Vakanz des etatmässigen Supply-Chain-Direktors. Er unterstützte aktiv im operativen Tagesgeschäft, beim Troubleshooting und in der Führung der Teams. Weitere Handlungsfelder waren das Management von Kapazitätsengpässen, Kundenpriorisierungen, die Identifikation von Potenzialen zur Komplexitätsreduzierung oder das Management von Obsolete Stocks.

Ein weiterer Fokus des Interim Managers lag auf der strukturellen Weiterentwicklung der Supply-Chain-Organisation. Er definierte Stellenbeschreibungen für vakante Stellen und wählte geeignete externe Ressourcen aus, die das Kompetenzniveau in der Supply Chain weiter erhöhten.

Liefertreue in zwölf Monaten von 55 auf 88 Prozent gesteigert

Nach zwölf Monaten konnte der Interim Manager das Mandat erfolgreich abschliessen. Die Optimierung des ERP-Systems sowie die effiziente Gestaltung der Geschäftsprozesse stellen nunmehr sicher, dass das Unternehmen sehr viel besser planen kann. Das Risiko für Lieferengpässe ist signifikant gesunken.

Die optimierten Planungsprozesse in Kombination mit der verbesserten Datenqualität im ERP-System sowie die effiziente Abstimmung zwischen den Fachabteilungen führten im Mandatsverlauf zu einer Verbesserung der Kundenauftragserfüllung (gemessen als OTIF) von 55 Prozent (Juni 2023) auf 88 Prozent (Mai 2024). Nur drei Monate nach Einführung war die DPA-KPI deutlich gestiegen: von 44 Prozent im Januar 2024 auf 64 Prozent im April.
Kulturwandel: Fachabteilungen verstehen Supply Chain Management als gemeinsame Aufgabe

Zudem konnte der Interim Manager zu einem Kulturwandel im Unternehmen beitragen, indem er das Silodenken aufbrach. Nunmehr verstehen die Fachabteilungen das Supply Chain Management als einen Prozess, zudem alle (SC, Vertrieb, Produktion, Einkauf) einen wichtigen Beitrag leisten.