Optimierung des Lagerbestandes in schnell wachsendem E-Commerce

Das Projekt in Stichworten:

• Organisation für Demand und Inventory Planning sowie Supply Planning entwickelt
• Lastenheft für ERP-Software in Form einer Cloud-Lösung erstellt und umgesetzt
• Deutliche Verbesserung der Lagerbestandszahlen und Lieferzeiten herbeigeführt
• Kapazitätsauslastung des Lagers erhöht sich um mehr als 20 Prozent

Ein Unternehmen im Direktverkauf und E-Commerce wuchs jedes Jahr beständig um 30 Prozent. Durch fortlaufende Neueinstellungen und veraltete Systeme wurden die Prozesse immer häufiger strapaziert. Es fehlte an Genauigkeit und Transparenz. Die Wachstumsziele wurden nur unter hohem Aufwand und Kosten erreicht. Die Absicherung der Bedarfsschwankungen erfolgte in den Regionen anhand von zusätzlichen Endprodukten. Bestellungen konnten nur alle zwei Wochen erstellt werden.

In dieser Situation übernahm der Interim Manager die Aufgabe, ein weltweites System für Enterprise Resource Planning einzuführen. Das ERP-System sollte ermöglichen, die Kosten in Relation zum Umsatz zu senken und dabei das Wachstum nicht zu gefährden.

Neue Organisation für Demand und Inventory Planning sowie Supply Planning entwickelt

Nach einer Analyse der IST-Situation mit den entsprechenden Kennzahlen (KPI) organisierte der Interim Manager in einem ersten Schritt die Verantwortlichkeiten neu. Bisher waren alle Tätigkeiten zentral gelagert. In der neuen Organisation wurde das Demand und Inventory Planning an die Regionen abgegeben. Das Supply Planning für den Einkauf blieb zentral vor Ort, während das Supply Planning für die Fabrik in Asien dorthin verlagert wurde.

In einem zweiten Schritt wurden die Rollen und Verantwortlichkeiten in der neuen Organisation definiert und nach den Vorgaben des Interim Managers besetzt. Im dritten Schritt wurden alle betroffenen Angestellten und Abteilungsleiter zu einem Treffen eingeladen, um sich gegenseitig kennenzulernen und die zukünftigen Prozesse zu definieren sowie das Lastenheft für die Software zu erstellen. Dabei wurde berücksichtigt, welche Schritte in einer ersten Phase der Umsetzung realisierbar sind.

Lastenheft für ERP-Software in Form einer Cloud-Lösung erstellt und umgesetzt

Im vierten Schritt wurde anhand des Listenhefts und des einer Gewichtung für die einzelnen Bereiche (Funktionalität, Bedienung, IT-Architektur) die Software in Form einer Cloud-Lösung verhandelt und ausgewählt. Im Anschluss daran erstellte der Interim Manager einen Projektplan und setzte ihn mit dem Projektteam um. Als Leitfaden dienten die Kennzahlen.

Deutliche Verbesserung der Lagerbestandszahlen und Lieferzeiten herbeigeführt

Die Verbesserungen des Interim Managers ergaben positive Resultate in mehrfacher Hinsicht. Anstatt eines Demand-Plans auf Kategorie-Ebene konnte man jetzt die einzelnen Produkte und Materialien planen. Das volatilste Produkt in der Gruppe führte nicht mehr zu einer höheren Lagerhaltung der ganzen Produktgruppe.

Das ERP-System verbesserte die Forecastgenauigkeit: So ließen sich die Sicherheitsbestände reduzieren. Anhand der integrierten Planung konnten große Teile der Sicherheitsbestände an den Anfang der Lieferkette in Materialien anstatt in Fertigprodukte eingebaut werden. Auf diese Weise wurden in den ersten 6 Monaten 2 Millionen Dollar eingespart.

Die Bestellzyklen wurden um eine Woche verringert und konnten bei Bedarf auch täglich ausgeführt werden. Einführungsprofile bei Neuprodukteinführungen in Zusammenhang mit neuen Prozessen ergaben eine Verbesserung der Forecastgenauigkeit dieser Produkte um 50 Prozent und eine Ersparnis von 250.000 Dollar. Auch Marketingzahlen ließen sich mit dem neuen ERP-System viel leichter mit einbeziehen. Die Kommunikation verbesserte sich aufgrund einer gemeinsamen Diskussionsgrundlage.

Kapazitätsauslastung des Lagers erhöht sich um mehr als 20 Prozent

Die Transparenz führte zudem zu einer besseren Entscheidungsfindung in anderen Bereichen des Unternehmens. Die Finanzplanung verbesserte sich dank der besseren Vorhersagen um 1 Prozent. Potenzielle Nichtverfügbarkeiten von Produkten wurde früher erkannt und Korrekturmaßnahmen eingeleitet. Die Erfolgsmessung von Aktionen verbesserte die Marketingzahlen um 30 Prozent.

Die Kapazitätsauslastung des Lagers erhöhte sich um mehr als 20 Prozent durch verbesserte Ausnutzung der Pallettenmessgrößen. Und die Angleichung der Pallettengrößen durch die Lieferkette optimierte die Containerauslastung (weniger LCL Lieferungen). Die Frachtkosten sanken um 12 Prozent. Der Servicelevel blieb über die gesamte Zeit bei fast genau 100 Prozent.