Integriertes Supply Chain Management für globalen Hausgeräte-Hersteller

Das Projekt im Überblick:

• Single-divisionalen Einkauf zu einer cross-divisionalen Organisation umgebaut
• Materialkosten in 4 Jahren um 100 Millionen Euro gesenkt
• Auf- und Ausbau eines strategischen Lieferanten Management vorangetrieben
• Logistiknetzwerk in Middle East, Afrika und Zentralasien erheblich ausgebaut
• Klare Kundenorientierung durch End2End optimierte digitale Transformation

Ein führender deutscher Elektro-Hausgerätehersteller mit weltweit mehr als 60.000 Mitarbeitern plante die strategische Neuausrichtung des Konzerns, um die Wettbewerbsfähigkeit durch mehr Wachstum und Profitabilität zu verbessern. Der heutige Interim Manager übernahm die Aufgabe, die Supply Chain Organisation neu zu strukturieren.

Zum Projektauftrag zählte vor allem, Einkauf, Logistik, Lieferantenmanagement und Einkaufs- sowie Logistikcontrolling auf Basis standardisierter Prozesse und global synchronisierter Ziele vollständig in eine Organisation zu integrieren, um die Agilität und Effizienz zu steigern. Das angestrebte Supply Chain Operating Model sollte die operative Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation sichern. Zu den Anforderungen gehörte ferner, schnell eine funktionsübergreifende Transformation mit allen Schnittstellen zu realisieren.

Single-divisionalen Einkauf zu einer cross-divisionalen Organisation umgebaut

Eine der Aufgaben war die Integration verschiedener Einkaufsteams in eine effiziente cross-divisionale Einkaufsorganisation, die sich an strikten Total Costs of Ownership (TCO) und Kundenanforderungen orientiert. Neben der Bildung sog. Commodity Teams (Kunststoffe, Metalle, Elektronik, etc.) wurden entsprechende Materialgruppen- und Lieferantenstrategien entwickelt und umgesetzt.

Materialkosten in 4 Jahren um 100 Millionen Euro gesenkt

Um die ambitionierten Konzernziele zu erfüllen, erarbeitete der Interim Manager ein umfangreiches Materialkosteneinsparungsprogramm. Im Lauf von 4 Jahren konnte er die Materialkosten um gut 100 Mio. Euro senken. Dieses Ziel erreichte er unter anderem durch die Umsetzung von Second/multiple Source Strategien in Low Cost Countries (LCC) beziehungsweise Best Cost Countries (BCC), Ratio-Maßnahmen sowie Komplexitätsreduzierung durch konsequente Variantenreduzierung von Bauteilen. Darüber hinaus verfolgte er einen strikten TCO-Ansatz. Der Indirekte Einkauf durch Advanced Purchasing Tactics wie Online-Auktionen lieferte einen weiteren großen Beitrag zur nachhaltigen Kostendämpfung.

Auf- und Ausbau eines strategischen Lieferanten Management vorangetrieben

Mit der Einführung eines strategischen Lieferantenmanagements sicherte der Interim Manager die Einsparungserfolge nachhaltig ab. Das unterstützte nicht nur die Sourcing Aktivitäten, sondern leistete auch darüber hinaus einen Beitrag dazu, stabile und krisenfeste Lieferketten gewährleisten zu können.

Zur Sicherung der Lieferfähigkeit von Lieferanten führte der Interim Manager ein auf Risikokennzahlen basierendes System für Scouting, Audits, Entwicklung und Freigabeprozesse der Lieferanten ein. Zudem baute er ein Risikomanagement mit Elementen wie Supplier Finance Checks und Engpassmanagement auf.

Auffällige „riskante“ Lieferanten wurden zunächst informiert und um Stellungnahme gebeten. Wenn sich die Lieferfähigkeit nicht verbesserte, vereinbarte er Verbesserungsmaßnahmen mit fairen und verbindlichen Fristsetzungen.

Logistiknetzwerk in Middle East, Afrika und Zentralasien erheblich ausgebaut

Um die Wachstumsziele des Konzerns und den Ausbau neuer (Middle East) und aufstrebender (Afrika/ Zentralasien) Märkte realisieren zu können, musste die Netzwerk-Infrastruktur erheblich ausgebaut und optimiert werden. Nach Analyse der Ist-Situation und Erstellen von Business-Plänen wurde schnell ersichtlich, dass die bestehende Lagerfläche in den Werken sowie in der Region nicht ausreichen wird. Daher initiierte der Interim Manager mehrere Projekte:

• Logistiknetzwerk: Ausbau des Lagernetzwerks (Zentral- und Regionalläger) in den Vertriebsregionen Türkei und Russland sowie Aufbau eines Distributionsnetzwerkes mit Direktbelieferung neuer Kunden im Iran, Nigeria, Angola, Kenia und Kasachstan.
• Verdopplung des Gerätedurchflusses: überarbeitete Bulkstruktur im Lager und wegeoptimiertes Shopfloor-Management zur schnelleren Bereitstellung von Geräten und Erhöhung der Verladegeschwindigkeit  

Trotz massiver Absatzerhöhung, Netzwerkausbaus und steigender Energiekosten gelang es dem Interim Manager, den Logistikkostenanstieg unterproportional klein zu halten.

Um die angestrebten Kostenziele auch in den anderen Bereichen zu erreichen, sorgte er für strikte Kostenkontrolle einerseits und Kostenoptimierung andererseits. Zur Optimierung gehörte unter anderem, Lkw- und Containertransporte aus der Türkei nach Europa auf Bahntransporte umzustellen. Darüber reduzierte die Neuausschreibung nach Destinationen die Transportkosten noch einmal um ca. 2 Mio Euro p.a.

Klare Kundenorientierung durch End2End optimierte digitale Transformation

Um die Planungsprozesse kundenorientiert nach Pull-Prinzipien sowie End2End optimiert aufzubauen, leitete der Interim Manager die Einführung von Demand Driven Sales & Operation-Prozessen (DDS&OP). Auf der Absatzseite initiierte er IBP (Integrated Business Planning) und DDMRP (Demand Driven Material Requirement Planning), die er durch eine entsprechende Produktsegmentierung unterfütterte.

Die Supply Seite inklusive Fertigung rüstete der Interim Manager um Methoden des maschinellen Lernens (Advanced Process Optimizer, APO) und Production-Leveling auf. Während seiner Projekttätigkeit dienten 5 türkische Werke als Pilotfabriken für die APO-Einführung. Die Einführung organisierte der Manager in 2 Stufen (APO 1 = Vorfertigung; APO 2 = Montage) innerhalb von 2 Jahren.