HR-Stammdatenpflege für Outsourcing in interne und externe Shared Service Center

Das Projekt in Stichworten:

• Komplexe Entscheidungswege und großer Zeitdruck als Herausforderungen
• Auslagerung der Gehaltsbuchhaltung an externe Partner vorbereitet
• Stakeholder Map entworfen und abgestimmt
• Globale Datenpflegeprozesse für Shared Service Center definiert
• Effiziente separate Projektorganisation mit allen Stakeholdern abgestimmt
• Service Operating Model für alle weltweiten Shared Service Center erarbeitet
• Support-Struktur in der Shared Service Center-Organisation geschaffen
• Straffe Projektführung mit sehr produktiver Arbeitsatmosphäre

Die globale HR-Organisation der Zentrale eines produzierenden DAX 30-Konzerns hatte ein großes weltweites Programm angestoßen. Es sah vor, nach und nach wesentliche Aufgaben aus den Bereichen HR, IT, Finance und Property Management zuerst zu standardisieren und dann in interne oder externe Shared Service Center auszulagern. Das Programm wurde zentral in einer komplexen Struktur von internen Kräften und mehreren externen IT- und Strategie-Beratungshäusern geführt.

Auslagerung der Gehaltsbuchhaltung an externe Partner vorbereitet

Den Anfang machte die Personaldatenerfassung als Grundlage für die Auslagerung der kompletten Gehaltsbuchhaltung an einen externen Partner. Nach einem knappen Jahr fiel den Programmbeteiligten auf, dass es keine strukturierten Daten über die globale Organisation gab. Daher konnten die erfassten Personendaten also keinen Unternehmenseinheiten zugeordnet werden. Deshalb mandatierte die Strategie-Abteilung des Shared Service Centers den Interim Manager, die zum Stammdatenmanagement gehörigen Projektziele klar zu identifizieren und abzugrenzen - und ein separates Projekt aufzusetzen. Dazu gehörte, zusammen mit Global HR, Shared Service Center Management und den beteiligten IT-Abteilungen, ein neues Service Operating Model und sämtliche standardisierten Fach- und Datenprozesse zu entwerfen sowie den Go-live von mehrsprachigen Pilotprojekten auf mehreren Kontinenten zu begleiten.

Komplexe Entscheidungswege und großer Zeitdruck als Herausforderungen

Aufgrund der zeitlichen Verzögerung lastete von Beginn an ein enormer Druck auf dem Projekt, der sich vor allem in wechselnden Projektzielen und teilweise hoher Emotionalität der Programmbeteiligten äußerte. Erschwerend kam hinzu, dass es sich um ein Unterprojekt zu einem globalen Programm mit unabhängigen Zielen und vielen Programmbeteiligten handelte. Daher waren die Entscheidungswege enorm komplex und langwierig. Gleichzeitig war den Auftraggebern des Gesamtprogramms der Projektscope des Unterprojektes oft nicht klar. Hinzu kamen eine permanente Überlastung der beteiligten internen IT-Ressourcen, ein nahezu unsichtbarer Gesamtprogrammleiter und mangelnde Projekterfahrungen in den internationalen Shared Service-Centern.

Stakeholder Map entworfen und abgestimmt

In der extensiven Auftragsklärung legte der Interim Manager einen besonderen Fokus auf die Festlegung des Non-Scope und eine Abgrenzung zu den Aufgaben des übergeordneten Programms sowie zu denen eines parallel laufenden Projektes zur Neudefinition des Service Operating Models für alle Shared Service Center. Darauf aufbauend entwickelt er eine neue Projektorganisation mit besonderem Augenmerk auf eine abgestimmte Stakeholder Map zu allen Beteiligten. Diese Organisation war abgestimmt auf die diversen Projekte, Programme und legalen Einheiten sowohl der Programmorganisation als auch der legalen Einheiten.

Globale Datenpflegeprozesse für Shared Service Center definiert

Ausgehend vom überarbeiteten Projektauftrag analysierte der Interim Manager die bestehenden Datentöpfe und erstellte daraus einen Anforderungskatalog für die zu erfassenden Daten und die zugehörigen Datenlieferprozesse. Zusätzlich definierte er sämtliche globalen Datenpflegeprozesse für die Shared Service Center von Grund auf unter Abgrenzung der Verantwortlichkeiten zwischen den Shared Service Centern, den lokalen HR-Organisationen und der Globalen HR.

Parallel schuf er gemeinsam mit dem Verantwortlichen für den Umbau der Shared Service Center ein neues, integriertes Service Operating Model. Auf dieser Grundlage wurden standardisierte Trainingsunterlagen entwickelt, globale Trainings abgehalten und mehrere Pilotprojekte live gebracht. Für spätere Ausbaustufen des Programms hat der Interim Manager darüber hinaus den fachlichen und datentechnischen Anforderungskatalog für ein mehrsprachiges Web Front End spezifiziert.

Effiziente separate Projektorganisation mit allen Stakeholdern abgestimmt

Binnen weniger Wochen hatte der Interim Manager gemeinsam mit den internen und externen Teams eine effiziente separate Projektorganisation aufgebaut und einen klar vom Gesamtprojekt abgegrenzten Projektauftrag herausgearbeitet. Das Projekt war mit allen Stakeholdern abgestimmt, in die Notwendigkeiten des Gesamtprogramms eingepasst und nahm Rücksicht auf die Möglichkeiten der internationalen Shared Service Center-Organisation.

Service Operating Model für alle weltweiten Shared Service Center erarbeitet

In Abstimmung mit allen Beteiligten wurde ein komplett neues Service Operating Model für alle weltweiten Shared Service Center erarbeitet. Unter Leitung des Interim Managers wurden komplett neue standardisierte Prozesse für die Stammdatenpflege über sämtliche Unternehmensbereiche hinweg definiert sowie die dazugehörigen IT-Prozesse und Systeme geschaffen. Den Rollout, den Übergang der Verantwortlichkeiten und den Wechsel der genutzten IT-Systeme hat das Projektteam erfolgreich mit dem Gesamtprogramm und den dort gleichzeitigen Go-live-Aktivitäten synchronisiert.

Support-Struktur in der Shared Service Center-Organisation geschaffen

Sämtliche Shared Service Center wurden geschult und befähigt, die neuen Aufgaben ab Go-live zu übernehmen. Hierzu hat der Interim Manager mit seinem Team außerdem eine neue Support-Struktur in der Shared Service Center-Organisation geschaffen. Zum Rollout wurde das neue Service Operating Model in 4 Ländern auf 3 Kontinenten live geschaltet.

Straffe Projektführung mit sehr produktiver Arbeitsatmosphäre

Trotz der komplexen Projektsituation und der dem hohen Druck geschuldeten anfänglichen Reibereien hat das Projektteam zügig eine sehr produktive Arbeitsatmosphäre geschaffen. Die Programmverantwortlichen des übergeordneten globalen HR-Auftraggebers lobten wiederholt die straffe Projektführung. Der Auftraggeber in der Shared Service Center-Organisation übertrug dem Interim Manager daraufhin ein weiteres feststeckendes Projekt. Zudem engagierte er den Interim Manager, um sein Projektmanager-Team methodisch zu schulen.