Troubleshooting und Reorganisation im OEM-Einkauf

Das Projekt in Stichworten:

• Kurzfristige Realisierung von Einsparungen bei den Materialkosten
• Bestellbüro zu einem nachhaltig wirtschaftenden Einkauf transformiert
• Rollen im Einkauf neu geordnet und Warengruppen-Management eingeführt
• Ausstoß als Produktionsleiter Messtechnik innerhalb von Wochen verdoppelt 

Beim ältesten hessischen Industrieunternehmen drohte ein Projekt in die Unwirtschaftlichkeit zu steuern. Bei dem Projekt handelte es sich um den Produktionsauftrag eines namhaften OEM. Der Auftraggeber hatte das Projekt technisch bewältigt, die Kosten aber liefen aus dem Ruder. Deshalb beauftragte das Industrieunternehmen den Interim Manager zunächst zur Krisenbewältigung. Er sollte die Einkaufs- und Produktionskosten deutlich senken. In weiteren Mandaten wurde er anschließend damit betraut, den Einkauf in der Rolle des Einkaufsleiters vom Bestellbüro in einen strategisch ausgerichteten Einkauf zu transformieren und die Produktion der Warengruppe für den OEM langfristig neu auszurichten.

Kurzfristige Einsparungen bei den Materialkosten realisiert

Der Auftraggeber stand kurz davor, den Auftrag für eine Vorserienproduktion zu bekommen. Allerdings waren die Herstellungskosten für das Produkt noch nicht akzeptabel. Der Interim Manager erhielt die Aufgabe, in kurzer Zeit die Materialkosten um 40 Prozent zu reduzieren. Dazu konzentrierte er sich vor allem darauf, gemeinsam mit der Entwicklungsabteilung bei der Spezifikation und bei den vorhandenen Lieferanten nach Kostensenkungspotenzialen zu suchen.

Nach intensiver Auseinandersetzung mit den hauseigenen Ingenieuren und den Lieferanten gelang es dem Interim Manager, das Projekt innerhalb von 6 Wochen in den grünen Bereich zu fahren. Der Auftrag zur Erstellung von Prototypen und die Nominierung für die weiteren Schritte wurden erteilt.

Bestellbüro zu einem nachhaltig wirtschaftenden Einkauf transformiert

Nach dem überraschenden Ausscheiden des Einkaufsleiters wurde der Interim Manager gebeten, diese Rolle befristet zu übernehmen. Der Auftrag lautete, den Einkauf von einem Bestellbüro in einen nachhaltig wirtschaftenden strategischen Einkauf zu transformieren.

Eine wesentliche Herausforderung bestand darin, dass der Einkauf organisatorisch wie persönlich in gewachsenen Strukturen erstarrt war. Der Interim Manager konzentrierte sich zunächst darauf, die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter des Einkaufs für die Transformation zu kennen. Dazu gehörte ein intensives Coaching, mit dem der Interim Manager die Teams zu strategischem Denken und Handeln befähigte. In diesem Zusammenhang wurde außerdem ein „Quertreiber“ aus der Abteilung entfernt.

Rollen im Einkauf neu geordnet und Warengruppen-Management eingeführt

Parallel dazu reorganisierte der Interim Manager den Einkauf. Er besetzte Rollen nach Kompetenzen und Fähigkeiten neu und führte ein Warengruppenmanagement ein. Darüber hinaus verhandelte er mit den Lieferanten.

In Summe führten die Maßnahmen innerhalb eines Jahres zu Einsparungen von mehreren Mio. EUR. Der Einkauf ist nunmehr auf kurzfristige, mittelfristige und langfristige Ziele strategisch ausgerichtet.

Nach Übergabe der Einkaufsabteilung an einen neuen Einkaufsleiter wurde der Interim Manager mit einem dritten Mandat betraut, um die Produktion der Warengruppe Messtechnik „automotive-reif“ zu machen.

Ausstoß als Produktionsleiter Messtechnik innerhalb von Wochen verdoppelt

Die Aufgabenstellung war klar: Die Mannschaft in der Produktion musste im 2-Schichtbetrieb geschult und ausgebildet werden, ferner die Prozesse optimiert und abgesichert werden. Der Ausstoß sollte innerhalb von 3 Wochen verdoppelt und aus einer Werkstatt eine Produktion organisiert werden.

Durch konsequente Vermeidung von Verschwendung, Absicherung der Prozesse und eine radikale Umstellung der Produktion ist es dem Interim Manager in Kooperation mit den Teams gelungen, die Produktion um 100 Prozent zu steigern. Gleichfalls konnte in einen Einschichtbetrieb gewechselt werden. Diese Fortschritte resultierten unter anderem daraus, dass der Interim Manager in Reihe geschaltete Prozesse parallelisierte, Prüfpunkte nach verschiedenen Fertigungsschritten einführte und die Taktzahl durch Umprogrammieren eines Roboters deutlich erhöhte.

Im nächsten Schritt erstellte der Interim Manager gemeinsam mit dem Industrial Engineering das Automatisierungskonzept für eine Linie, um den möglichen Serienstart in 12 Monaten vorzubereiten.