Internationalen Einkauf für Schmuckkonzern neu aufgebaut

Das Projekt in Stichworten

• Wildwuchs zu Beginn: mehr als 10.000 Lieferanten und Maverick-Buying
• Zehn-Punkte-Masterplan für Optimierung der Beschaffung entwickelt und umgesetzt
• Lieferanten- und Supply-Netzwerk aus eigenen Werken und Lieferanten aufgebaut

Ein weltweit tätiges Unternehmen der Schmuckindustrie mit mehr als 25.000 Mitarbeitern hatte es während jahrelangen Wachstums versäumt, seinen Einkauf ausreichend zu steuern. Vielmehr waren zahlreiche Einkaufsorganisationen dezentral oder unabhängig in diversen Silos organisiert. Jede Einheit war vor allem darauf konzentriert, die „eigenen“ operativen Bestell- und Supply-Prozesse abzuwickeln. Die heutige Interim Managerin wurde – seinerzeit als Chief Procurement Officer – beauftragt, den internationalen Einkauf für das Unternehmen neu aufzubauen.

Wildwuchs zu Beginn: mehr als 10.000 Lieferanten und Maverick-Buying

Schon zu Beginn des Projektes war der Handlungsdruck groß, da die Einheiten des Unternehmens in weiten Teilen überhaupt nicht verbunden waren. Es gab beispielsweise mehr als 10.000 Lieferanten, keine Materialgruppenstruktur – und auch Personalressourcen fehlten. Das Nebeneinander von mehreren ERP-Systemen erschwerte das Datenmanagement. Beispielsweise wurden Einkaufsdaten nur für die Buchhaltung verwendet – und nicht weiter ausgewertet.

So hatte sich Wildwuchs ausgebreitet. Maverick-Buying der einzelnen Geschäftsbereiche, also die Beschaffung ohne Einschalten einer übergeordneten Einkaufsorganisation, hatte die Ausgaben unnötig erhöht. Auch war der Einkauf oft marktfern organisiert: So entfiel beispielsweise ein hoher Anteil des Einkaufsvolumens für Produkte, indirekte Bedarfe und Dienstleistungen auf Europa. Der deutlich höhere Umsatzanteil hingegen wurde in Asien erzielt.

Zehn-Punkte-Masterplan für Optimierung der Beschaffung entwickelt und umgesetzt

Nach der Analyse stimmte die Interim Managerin mit der die Geschäftsleitung die Optimierungs- und Einsparungsziele ab. Darauf basierend entwickelte sie einen Masterplan. Dieser Masterplan legte die folgenden Schritte und Ziele fest.

1. Benchmarking extern und intern: Die Interim Managerin initiierte ein externes Benchmarking in Bezug auf den Reifegrad der Einkaufsorganisation und die Ressourcen sowie ein internes Benchmarking mit Blick auf die Anforderungen der Geschäftsbereiche und leitete daraus die Strategie für die internationale Beschaffung ab.
2. Entwicklung organisatorisches Gesamtkonzept: Um die richtige Balance zwischen dem Einkaufshebel der Bündelung in Kategorien und der Nähe zu den Geschäftsbereichen zu finden, setzte die Interim Managerin eine Matrixorganisation mit Materialgruppen-Managern auf. Diese waren verteilt auf die europäischen Hauptstandorte und Asien – nah an den Businesspartnern in der Produktion oder den Absatzmärkten. Corporate Procurement berichtete an den Finanzvorstand.
3. Zusätzlich entwarf und implementierte die Interim Managerin ein Center of Excellence für Methoden, Prozesse, Systeme, Nachhaltigkeit, Einkaufscontrolling und Procurement Marketing.
4. Aufbau von Meeting-Strukturen: Um den Know-how-Austausch sowie das gegenseitige Lernen zu fördern und die Entscheidungsprozesse zu unterstützen, hat die Interim Managerin Einkaufsboards und andere Panel auf verschiedenen Ebenen initiiert und geführt.
5. Entwicklung und Besetzung von Einkaufsrollen: Die Managerin hat quantitativ und qualitativ Transparenz über die verteilten Ressourcen mit Einkaufstätigkeiten hergestellt und die Qualifikationsniveaus abgebildet. Darauf aufbauend hat sie die Rollen in der internationalen Beschaffung entwickelt und harmonisiert. Aus dem Rahmenwerk entstand ein HR-Konzept mit funktionsübergreifender Anwendbarkeit.
6. Aufbau eines Spend-Cube: Die Entwicklung und Umsetzung einer Category-Strategie setzt Transparenz über die Ausgaben voraus: Wer kauft was von wem zu welchem Preis? Mit dem Aufbau eines Spend Cubes beantwortete die Interim Managerin diese Fragen.
7. Aufsetzen von Piloten: Der nächste Schritt war die Etablierung cross-funktionaler Category-Teams, um den Stakeholdern und der Geschäftsleitung verschiedene Ansätze über Verhandlungen hinaus aufzuzeigen: von Bündelung über Lieferantenreduzierungen, Redesign von Produkten zu mehr Nachhaltigkeit bis hin zu Make-or-Buy-Entscheidungen.
8. Entwicklung einer System-Strategie: Auf Basis der SAP ERP-Systeme hat die Interim Managerin mit ihrem Team e-Procurement-Systeme für den operativen und den strategischen Einkauf sowie das Lieferanten Management ausgewählt und implementiert.
9. Harmonisierung der Prozesse: An den großen Standorten wurden die operativen Einkaufsfunktionen unterhalb der Finanz- bzw. Supply-Chain-Leiter gebündelt und die Datenstrukturen (Kreditoren, Materialgruppen) und Prozesse schrittweise harmonisiert.
10. Durch eine Standardisierung der Daten (Kreditoren und Material-Gruppen) und Harmonisierung der Prozesse konnte die Anzahl der Lieferanten sowie das Maverick-Buying deutlich reduziert werden.

Lieferanten- und Supply-Netzwerk aus eigenen Werken und Lieferanten aufgebaut

Nach dem erfolgreichen Aufbau der Piloten konnten die Interim Managerin und ihr Team die sozial verantwortliche Beschaffung immer weiter ausrollen. Durch Job-Rotation und Training fanden alle Mitarbeitenden einen Platz in der neuen Organisation. Dazu gab es gezielte Neurekrutierungen.

Im strategischen Bereich baute das Unternehmen unter Führung der Interim Managerin gezielt neue Lieferanten mit Blick auf Innovationen, Nachhaltigkeit und nicht traditionelle Einkaufskategorien wie Medien auf. So entstand ein vernetztes Lieferanten- und Supply-Netzwerk aus eigenen Werken und externen Lieferanten. Im Ergebnis ist der zentrale Einkauf nunmehr als wertschöpfender Business Partner akzeptiert, umso mehr, als die Einsparziele der Reorganisation übererfüllt wurden.