Globale Einkaufsoptimierung bei großem Automobilzulieferer

Das Projekt in Stichworten:

• Globale Einkaufsoptimierung bei großem Automobilzulieferer
• Zahlreiche Mängel in der Einkaufsorganisation identifiziert
• Strategien für Warengruppen und Lieferantenportfolio entwickelt
• Weltweites Warengruppen-Management konzipiert und umgesetzt
• Kosten des angreifbaren Einkaufsvolumens um 6 Prozent reduziert

Ein führender Automobilzulieferer tat sich zunehmend schwer, die von den OEM verlangten jährlichen Preissenkungen über höhere Produktivität beziehungsweise besseren Einkaufskonditionen zu erzielen. Als ein im Einkauf unerfahrener neuer Einkaufsleiter mit der Gestaltung des Optimierungsprogramms überfordert schien, beauftragte die Unternehmensleitung den heutigen Interim Manager damit, das Projekt zu leiten.

Als vom Unternehmen engagierter Unternehmensberater und Coach des Einkaufsleiters übernahm der Einkaufsexperte es, auf Basis einer dreiwöchigen Auditphase wirksame Optimierungshebel für die Warengruppen zu entwickeln und schnellstmöglich nachhaltige Einsparungen in Zusammenarbeit mit der Einkaufsorganisation zu erzielen.

Zahlreiche Mängel in der Einkaufsorganisation identifiziert

Der Einkauf des Unternehmens war vor Beginn des Projektes über die Werke im In- und Ausland dezentral aufgestellt. Die lokalen Bereiche agierten weitgehend autark ohne Abstimmung mit der Einkaufsleitung. Oft fehlten ausgearbeitete Warengruppenstrategien mit überregionalen Bündelungspotenzial und Blick auf die Beschaffungsmärkte mit deren Risiken und Chancen. Dies hatte zu Monopollieferanten und einer großen Anzahl von Kleinlieferanten geführt. Innerhalb des Lieferantenportfolios gab es kaum Austausch. Der Einkauf hatte es auch versäumt, Herausforderer in den Warengruppen systematisch aufzubauen. Die Lieferantenauswahl erfolgte in vielen Fällen nach dem “Kirchturmprinzip”.

Darüber hinaus gab es für den Einkauf keinerlei Zielvorgaben. Dementsprechend war der Wertbeitrag nicht messbar. Ein Lieferantenmanagement zur Lieferantenbewertung und -entwicklung fehlte völlig. Der Einkauf nutzte lediglich kommerzielle und traditionelle Einkaufshebel. Es gab keine systematischen Herangehensweisen zur Produktkostenoptimierung durch Cost Value Engineering und Design-to-Cost Ansätze.

Strategien für Warengruppen und Lieferantenportfolio entwickelt

Der heutige Interim Manager begann das Projekt mit einer Analyse der strategischen Warengruppen in Bezug auf Lieferantenportfolio, bisher umgesetzte Einkaufshebel und der jeweiligen Einkaufsmärkte für Europa und USA. Auf dieser Basis erstellte einen “Value Creation Plan”. Dieser Plan umfasste alle operativen Umsetzungshebel bei Materialkostensenkung sowie Cost Value Engineering Maßnahmen in Abstimmung mit dem Engineering, Lieferantenbewertung und der Systematik zur Messung des Einkaufserfolges. Dazu gehörten auch eine Potenzialabschätzung je Warengruppe und Vorschläge zur Verhandlungspipeline. Zudem erstellte das Team mit strategischem Input des Interim Managers Warengruppenstrategien für die großen Warengruppen, in denen die strategischen Zielsetzungen sowie ein Ziellieferantenportfolio festgelegt wurden.

Weltweites Warengruppen-Management konzipiert und umgesetzt

Im nächsten Schritt erarbeitete der Interim Manager ein Konzept zur Neuausrichtung und Zentralisierung der Entscheidungsstrukturen für strategische Warengruppen. Den Plan stimmte er im Detail mit der Geschäftsführung, der Einkaufsleitung, den lokalen Einkaufsorganisationen und den Lead Buyern ab. Per Vorstandsbeschluss wurde festgelegt, das Konzept nach der Einführung in Deutschland schrittweise auch auf die anderen europäischen, amerikanischen und asiatischen Standorte auszurollen.

Der Interim Manager wurde leitend mit der Umsetzung betraut. Als Verhandlungsführer führte er ca. 50 Verhandlungen mit Schlüssellieferanten in Europa und Asien persönlich und stand darüber hinaus für alle Eskalationsfälle zur Verfügung. Er stimmte sich zudem tagesaktuell mit dem Einkaufsleiter in einem sogenannten “Purchase Orders Power Room” über Bestellungen ab und klärte jeweils, ob und wie diese in etwaige Konditionenoptimierungen integriert werden konnten.

Kosten des angreifbaren Einkaufsvolumens um 6 Prozent reduziert

Im Verlauf der Nach- und Neuverhandlungen, Ausschreibungen und Neuvergaben wuchsen die Einsparungen kontinuierlich auf höhere zweistellige Millionenwerte. Die Struktur mit Monopol-Lieferanten konnte aufgebrochen und Wettbewerb durch Ausschreibungen und Aufbau von Wettbewerb im Lieferantenportfolio erzeugt werden.

Der Interim Manager steuerte weitere Erfolgsfaktoren für die Nachhaltigkeit der Einsparerfolge bei. So verbesserte er die Qualifikation der Leadbuyer “on the job” in Verhandlungsführung und innovativen Verhandlungsformaten. Zudem führte er robuste Prozesse und Werkzeuge zur Erfolgsmessung im Einkauf sowie einer Härtegradlogik ein.