Einkauf von Fremdpersonal bei einem Software-Unternehmen

Das Projekt in Stichworten:

• Transformation des Einkaufs von Professional Services begleitet
• Prozesse zu Rahmenverträgen geprüft und Lieferantenportfolio kategorisiert
• Professionalisierte Einkaufsprozesse und -aufgaben designt und ausgerollt
• Grundlagen für risikooptimiertes Lieferanten- und Vertragsmanagement gelegt
• Maverick Buying Quote im Einkauf von Fremdpersonal nahezu halbiert

Ein wachsendes Software-Unternehmen im Banking-Umfeld hatte die Notwendigkeit erkannt, den Einkauf von Fremdpersonal an die verschärfte regulatorische Risiko-Situation anzupassen. Bisher hatte HR die Beschaffung von Freelancern und Beratern ‚auf Zuruf‘ ohne solide rahmenvertragliche Basis nebenher sichergestellt.

Transformation des Einkaufs von Professional Services begleitet

Die designierte neue Geschäftsführung entschied sich nach einer juristischen Beurteilung, diesen Teil des Einkaufs aus dem Personalbereich zu lösen, um die risikobehaftete Beschaffung rechtssicher zu gestalten. In diesem Kontext wurden erstmals eigene Rahmenverträge für den Dienstleistungseinkauf entworfen. Der Interim Manager wurde beauftragt, das erste Stadium der gestarteten Transformation des Einkaufs von Professional Services zu begleiten. Die Schwerpunkte hierbei waren:

• Prüfung der entwickelten Rahmenverträge
• Vertragsverhandlungen mit Fremdpersonal-Anbietern
• Aufbau- und Ablauforganisation für den Bereich „Einkauf Fremdpersonal“

Die erkannten rechtlichen Risiken ergaben sich vor allem hinsichtlich von Scheinselbstständigkeit und verdeckter Arbeitnehmerüberlassung beim Einsatz von Fremdpersonal im Projektgeschäft. Außerdem bestand intern ein Defizit an Einkaufskapazität und Einkaufskompetenz.

Prozesse zu Rahmenverträgen geprüft und Lieferantenportfolio kategorisiert

Zu Beginn des Mandats analysierte der Interim Manager den Status der Rahmenvertragsaktivitäten und kategorisierte das Lieferantenportfolio. In Einzelinterviews mit den relevanten Bereichsleitern ermittelte er den zukünftigen Bedarf und die Anforderungen. Auf dieser Basis stimmte er das weitere Vorgehen und die Verhandlungsstrategie mit der Geschäftsführung ab.

Die Zeitvorgabe zur Erhaltung der Versorgungssicherheit war sehr ambitioniert. Nach einer konkreten Priorisierungsvorgabe gemäß der Lieferantenkategorisierung ging der Interim Manager unmittelbar in die Vertragsrunden.

Professionalisierte Einkaufsprozesse und -aufgaben designt und ausgerollt

Parallel zu den Vertragsverhandlungen bereitete der Interim Manager das Coaching der designierten Einkaufsverantwortlichen vor. Zudem entwickelte er eine professionelle Einkaufsstruktur. Gemeinsam mit den Mitarbeitern analysierte er die bestehenden Einkaufsprozesse. Er konzipierte anschließend neue Prozesse und testete diese mit ausgewählten internen und externen Beteiligten auf Effektivität und Effizienz. Im Coaching vermittelte der Interim Manager vor allem Aufgaben und Verantwortlichkeiten sowie Spezifika im Einkauf von Professional Services.

Grundlagen für risikooptimiertes Lieferanten- und Vertragsmanagement gelegt

Am Ende des ersten Stadiums des Engagements waren die Rahmenverträge mit allen wesentlichen A- und B-Lieferanten zeitgerecht und risikoadäquat finalisiert und unterzeichnet. Damit war die Basis für ein effektives Lieferantenmanagement geschaffen. Zudem war dem Wunsch der Geschäftsführung nach Risikomitigation entsprochen.

Maverick Buying Quote im Einkauf von Fremdpersonal nahezu halbiert

Den optimierten Source-to-Contract Prozess machte der Interim Manager sowohl intern wie auch bei den wesentlichen externen Partnern bekannt. Die neu entstandene Transparenz und Effizienz tragen wesentlich dazu bei, Akzeptanz und Positionierung des Einkaufs im Unternehmen zu verbessern. Die Maverick Buying Quote in dieser Warengruppe hat sich im Zuge mehr als halbiert.

Ein weiterer positiver Aspekt bestand darin, dass die neuen Prozesse eine technische Unterstützung respektive Automatisierung entlang der gesamten Source-to-Pay Wertschöpfungskette ermöglichen.