Aufbau zentral gesteuerten Einkaufs für indirekte Güter und Dienstleistungen

Das Projekt in Stichworten:

• Aufbau zentral gesteuerten Einkaufs für indirekte Güter und Dienstleistungen
• Statusanalyse und Stärken-Schwächen-Profil schaffen Grundlage für Einkaufsentwicklung
• Compliance-Handbuch für Einkaufsprozesse erarbeitet und indirekten Einkauf aufgebaut
• Kundenspezifisches Phasenmodell und Auswahl eines E-Procurement-Systems
• Besseres Risikomanagement und Schnittstellenmanagement als nächste Ziele

Ein internationaler Modekonzern war lange Jahre erfolgreich fokussiert auf die Entwicklung aktueller Modetrends, den Verkauf in eigenen Geschäften und günstige Herstellung in asiatischen Beschaffungsmärkten. Durch die wachsende Konkurrenz und den stärker werdenden Online-Handel kamen sowohl der Absatz als auch die Profitabilität stark unter Druck. Das Unternehmen entwickelte eine neue Unternehmensstrategie. Eine wichtige Maßnahme darin war der Aufbau eines zentral gesteuerten „Indirekten Einkaufs“.

Der Interim-Manager erhielt den Auftrag, schnell einen zentral gesteuerten Einkauf für alle Güter und Dienstleistungen außer den Modeartikeln aufzubauen. Die angestrebte signifikante Kosteneinsparung sollte vor allem durch einheitliche und moderne Prozesse, Systeme und Methoden erreicht werden.

Statusanalyse und Stärken-Schwächen-Profil schaffen Grundlage für Einkaufsentwicklung

Im Rahmen einer Bestandsaufnahme der Einkaufsaktivitäten, verteilt über Fachabteilungen und diverse europäische Standorte, wertete der Interim Manager die zur Verfügung stehenden Daten aus („spend analysis“) und führte viele Interviews mit Einkäufern, Lieferanten und internen Partnern. Das Ergebnis war ein Stärken-Schwächen-Profil („SWOT“), das die Basis für die folgenden Teilprojekte bildete.

Compliance-Handbuch für Einkaufsprozesse erarbeitet und indirekten Einkauf aufgebaut

Als erfahrenem Einkäufer war dem Interim Manager bewusst, dass es im indirekten Bereich nicht sinnvoll wäre, alle Einkaufsaktivitäten zu zentralisieren, da die Beschaffungsmärkte häufig lokal organisiert sind. Sein Hauptaugenmerk richtete sich vielmehr auf eine zentrale Steuerung, die er u.a. durch die Einführung eines einheitlichen Compliance-Handbuchs für diverse Einkaufsprozesse anlegte.

In der Aufbauorganisation setzte der Interim Manager wegen des Zeitdrucks erst einmal verstärkt auf bestehende Ressourcen. Einige Mitarbeiter wurden also in den zentralen indirekten Einkauf versetzt. Dort schulte der Interim Manager die Mitarbeiter, damit sie unabhängig wurden und sich auf die Einkaufsaktivitäten fokussieren konnten.

Kundenspezifisches Phasenmodell und Auswahl eines E-Procurement-Systems

Zur nachhaltigen Einführung moderner Methoden entwickelte der Interim Manager ein kundenspezifisches Phasenmodell. Der Fokus lag im ersten Halbjahr auf der Entwicklung von Kategorie-Strategien, also der Festlegung darauf, wie man am Beschaffungsmarkt agieren will und der internen Abstimmung in Einkaufsteams. Zudem schaltete der Interim Manager sich intensiv in das Lieferantenmanagement ein, um gemeinsam Innovationen zu entwickeln oder Kosteneinsparungspotenziale zu heben.

Parallel dazu organisierte der Interim Manager die Auswahl eines E-Procurement-Systems. Von der Bedarfsbeschreibung über die Ausschreibung bis zur Präsentation möglicher Anbieter und der Auswahlentscheidung führte er das Unternehmen durch diesen Prozess. Dabei band er die IT-Abteilung eng ein und führte schnell die gemeinsame Entscheidung für ein an das ERP-System angebundene Lösung herbei. Anschließend wurde das Projekt gemeinsam aufgesetzt.

Besseres Risikomanagement und Schnittstellenmanagement als nächste Ziele

Nachdem die Agenda für den Einkauf mit dem Vorstand abgestimmt, die Kernprozesse veröffentlicht und die Systemeinführung gestartet waren, half der Interim Manager bei der Auswahl eines Einkaufsleiters und übergab die Weiterentwicklung in dessen Hände. Die nächste Phase der Einkaufsentwicklung zielte auf ein strukturiertes Risikomanagement und ein verbessertes Schnittstellenmanagement.