Vertriebsrestrukturierung: Interim CRO im Konsumgütermarkt

Das Projekt in Stichworten:

• Analyse des Interim CROs zeigt große Schwächen der Vertriebswege auf
• Restrukturierung der Vertriebsorganisation nach und nach vollzogen
• Verlässliche Grundlagen für die Ermittlung des vertrieblichen Bedarfs ermittelt
• Nach internen Stellenausschreibungen Vertrieb um 10 Mitarbeiter verschlankt
• Zahl der Vertriebskanäle und Vizepräsidenten deutlich verkleinert
• Nach Umstrukturierung bestes Ergebnis des Unternehmens in Europa

Eine amerikanische Unternehmensgruppe aus dem Konsumgütermarkt hatte einen Wettbewerber und dessen Marke in Europa gekauft. Unmittelbar nach der Übernahme wurde das übernommene Unternehmen in die europäische Kerngesellschaft der Unternehmensgruppe integriert.

7 Jahre nach der Übernahme bekam der Interim Manager den Auftrag, als Interim Chief Restructuring Officer (Interim CRO) die europäische Vertriebsstruktur auf der Grundlage der mittelfristigen Unternehmensstrategie leistungsfähig neu auszurichten. Zielsetzung des Unternehmens war es, jährlich stärker zu wachsen als der Markt. Der Vertriebsbeitrag hierzu sollte sich durch folgende Maßnahmen ergeben:

1. Wachstum durch eine Neuausrichtung des Distributionsmanagements (Aufgabenstellung des Großhandels definieren, Aktivierung des Direktkundengeschäfts)
2. Geografisches Wachstum, insbesondere in Ost-Europa
3. Wachstum in neue Kanäle (eCommerce /Private Label/Special Makeups und Kunden-Capsules.)

Die Restrukturierung sollte ohne Erhöhung der „Headcounts“ erfolgen. Im Idealfall sollten Personalkosten relativ zum Umsatz sogar eingespart werden.

Analyse des Interim CROs zeigt große Schwächen der Vertriebswege auf

Nach der Übernahme hatte die europäische Gesellschaft die Führung der Vertriebsorganisation des Zukaufs übernommen. Ansonsten blieb der Vertrieb unangetastet und betreute mit ca. 70 angestellten Mitarbeitern über 3 Hierarchiestufen den Markt in EMEA. Es wurden 2 Marken mit ähnlichen Produkten aber unterschiedlichen Positionierung in 5 Regionen jeweils über 2 Vertriebsorganisationen an dieselben Kunden vertrieben.

Das Unternehmen bediente sich dabei mehrheitlich einen 3-stufigen Vertriebs und verkaufte direkt an mehr als 400 Großhändler (1. Stufe) und in geringem Maße an ca. 50 größere Einzelkunden (2. Stufe). Die große Masse der restlichen Kunden (ca. 15.000 Reseller) in der 3. Vertriebsstufe kaufte bei Großhändlern und wurde von der Außendienstorganisation des Unternehmens selektiv beraten.

Der Interim CRO analysierte zunächst alle wesentlichen KPI im Unternehmen. Zudem untersuchte er den kompletten Prozess des Vertriebs - von der Neueinführung neuer Produkte über die Promotionspolitik der Initiativen zur Distributionsausweitung bis zum Beratungsengagement bei indirekten Kunden. Dabei deckte er eine Vielzahl von Schwächen auf.

• Die rein regionale Orientierung und die starke Fokussierung auf den Großhandel hatte zu einer immer größer werden Abhängigkeit von Großhändlern geführt. Darüber hinaus stiegen die Großhändler selbst in die Produktion ein: Sie launchten Eigenmarken gegen die Marken des Unternehmens.
• Größere Einzelkunden, die durchaus in der Lage waren Auftragsgrößen wie Großhändler zu platzieren, wurden vernachlässigt und deckten sich bei Wettbewerbern ein, die flexibler waren in ihrer Distributionspolitik.
• Der Vertrieb des Unternehmens hatte sich zu einer verwaltenden und beratenden Organisation entwickelt. Die Kompetenz, neue Geschäfte zu entwickeln, war überwiegend verloren gegangen.

Vor der Neuausrichtung suchte der Interim Manager das Gespräch, um die Meinungen der Mitarbeiter sowie die Markteinschätzung der wesentlichen Großhändler und Direktkunden einzufangen. Die Notwendigkeit, sich organisatorisch neu zu erfinden, war allen Beteiligten schnell bewusst. Dies umso mehr vor dem Hintergrund sich stark ändernder Rahmenbedingungen im Markt.

Der Interim Manager stellte aus den Leistungsträgern des Vertriebs ein Projektteam für eine "Fit for the future"-Initiative zusammen. Gemeinsam mit dem Projektteam bearbeitete er die folgenden Themen:

• Customer Relationship Management (CRM)
• Leadership und Mitarbeiterführung
• Monatliche Vertriebsinitiativen
• Reporting & Tracking
• Informationssysteme

Restrukturierung der Vertriebsorganisation nach und nach vollzogen

Das Projektteam und der Interim Manager verständigten sich auf eine Vielzahl von einzelnen Schritten, mit denen die Restrukturierung der Vertriebsorganisation nach und nach vollzogen wurde.

• Für jedes Kundensegment wurden Kontaktarten, Frequenz, Kommunikationsthemen und Verkaufsziele sowie sinnvolle Betreuungspakete festgelegt und als Routine in den jährlichen Planungsprozess des Vertriebs implementiert.
• Auf der Grundlage von "Miller Heimann Strategic Selling" führte der Interim Manager mit dem Digital-Marketing-Team ein CRM-System unter Salesforce ein, das als organisatorisches Instrument die Transparenz des vertrieblichen Erfolges deutlich erhöht. Ein wesentlicher Nebeneffekt bestand darin, ein effizientes Sales-Reporting und -Tracking zu ermöglichen.
• Durch Einrichtung eines in SalesForce integrierten Workflows vereinfachte der Interim Manager außerdem den Genehmigungsprozess für kundenindividuelle Promotionen (preisliche Sonderanfragen), die sich aus den täglichen Kundenbesuchen ergaben. Dieses Tool bildet u.a. die Grundlage für die monatlichen Zielerreichungsgespräche der jeweiligen Vertriebsmitarbeiter mit ihren Team-Leadern.
• Alle Kundenbesuche, Ergebnisse und Kundeninformationen sowie die Nachverfolgung der Möglichkeiten ("Opportunities") werden nunmehr strukturiert dokumentiert und stehen damit auch den Bereichen Marketing und Trademarketing für zielgruppenorientierte Promotionen zur Verfügung.
• Auf Initiative des Interim Managers schaffte das Unternehmen Microsoft Power-Bi als System für Business Intelligence an. In diesem System können Daten mit weiteren internen Daten aus dem ERP-System verbunden und ausgewertet werden.

Verlässliche Grundlagen für die Ermittlung des vertrieblichen Bedarfs ermittelt

Die Datenbasis und die Festlegung einer sinnvollen Kontaktfrequenz bildeten die Grundlage zur Ermittlung des theoretischen Bedarfs an vertrieblicher Leistung. Dieser lag zunächst sehr deutlich unter den tatsächlichen Gegebenheiten.

In einem weiteren Schritt stimmte der Interim Manager weitere Kriterien für die personelle Neugestaltung mit den regionalen Vice Presidents ab. Zur Realisierung des geografischen Wachstums in neuen Märkten und neuen Kanälen bestimmte der Interim Manager den wahrscheinlichen Personalbedarf aufgrund von Erfahrungswerten. Anschließend erarbeitete der Interim Manager mit Unterstützung der Abteilung Human Resources für alle Ebenen Stellenbeschreibungen mit klarer Definition der Verantwortlichkeiten sowie der notwendigen fachlichen und persönlichen Kompetenzen.

Nach internen Stellenausschreibungen Vertrieb um 10 Mitarbeiter verschlankt

Auf dieser Grundlage wurden alle Vertriebsmitarbeiter entsprechend ihrer Kompetenz und persönlichen Neigungen durch einen internen Stellenausschreibungsprozess den jeweiligen Vertriebskanälen zugeordnet. Die Bedarfs- und Kapazitätsanalyse wurde großzügig auf der Grundlage der Wachstumsbudgets der nächsten 2 Jahre berücksichtigt. Auf dieser Grundlage konnte die Vertriebsorganisation um weitere 10 Mitarbeiter verschlankt werden.

Zur Erreichung größerer Fokussierung und Verbindlichkeit zu den mittelfristigen Vertriebszielen stellte der Interim Manager die Vertriebsorganisation von einer regionalen Multichannel Single-Brand Organisation zu einer europäischen Single Channel Multi-Brand Organisation um.

Zahl der Vertriebskanäle und Vizepräsidenten deutlich verkleinert

Die historische gewachsenen geografische Organisation stimmte nicht mehr mit den Gegebenheiten am Markt überein. Viele Großhändler und große Einzelkunden waren zwischenzeitlich mit Tochtergesellschaften im Ausland aktiv und die regionale Organisation des Unternehmens stiftete hinsichtlich vertrieblicher Aktivitäten häufiger Verwirrung als Nutzen bzw. produzierte erheblichen Abstimmungsaufwand. Der Interim Manager stellte die Organisation daher nach Vertriebskanälen strukturiert und über alle Organisationsebenen neu auf.

Der eine Kanal verantworte das bisherige Distributoren Geschäft sowie das geografische Wachstum in Ost-Europa. Der andere Vertriebskanal übernahm die Verantwortung für den weiteren Aufbau des Direktkundensegments, des eCommerce und des Privat Label Geschäfts.

Beide Vertriebskanäle werden von einem Vice President geführt. Die Vertriebsorganisation konnte daher von 5 Vice Presidents auf 2 verschlankt werden.

Im weiteren Verlauf bewertete der Interim Manager den ursprünglichen Geschäftsplan der nächsten 5 Jahre gemeinsam mit der 1. und 2. Führungsebene neu. Aus den verlässlichen Zahlen ließen sich detaillierte Wachstumsziele ableiten. Die entsprechenden KPI wurden auf monatlicher Basis festgelegt. Die Zielerreichung wird transparent mit SalesForce gemessen.

Nach Umstrukturierung bestes Ergebnis des Unternehmens in Europa

Aufgrund sauber beschriebener Workflows, durch den Einsatz digitaler Tools und dank kurzer Entscheidungswege ist der Vertrieb nunmehr in der Lage, wesentlich schneller am Markt zu agieren. Das Unternehmen erzielte im ersten Jahr nach der Umstellung des Vertriebs das beste Unternehmensergebnis in Europa. Der Geschäftsbereich Großhandel traf genau die Erwartungen. Das Direktkundensegment einschließlich eCommerce und Private Label entwickelte sich sogar deutlich besser als erwartet. Die geografische Ausweitung in Osteuropa blieb leicht hinter den Erwartungen zurück. Hier muss insbesondere auf der logistischen Seite das Konzept weiter verfeinert werden.

Nahezu beiläufig hat sich während des Projekts in der Vertriebsorganisation ein starker zielorientierter Teamgeist entwickelt. Das Team entdeckte Lust an der Veränderung – mit einer Mentalität, die Herausforderung sucht, statt ihr auszuweichen.