Turnaround bei einem Hersteller von Tiefkühlprodukten

Das Projekt in Stichworten

• Unternehmen agierte ohne strategische und operative Klarheit
• Lean-Neuausrichtung steigert Effizienz im Management
• Operational Excellence in der Produktion senkt die Kosten
• Bessere Anpassung des Produktportfolios an Verfügbarkeit und Märkte
• Turnaround in Jahresfrist erreicht – und Produktion für Innovationen ausgebaut

Ein mittelständischer Hersteller von Tiefkühlprodukten war nach einem schleichenden Niedergang über Jahre mit Beginn der Corona-Pandemie tief in die Krise geraten. Das Familienunternehmen aus Österreich beauftragte den Interim Manager, als Interim Geschäftsführer den Turnaround zu schaffen.

Unternehmen agierte ohne strategische und operative Klarheit

Nach den Gesprächen mit den Stakeholdern, Führungskräften und Produktanalysen identifizierte der Interim Manager zahlreiche Schwachstellen. Vor allem hatte das Unternehmen die Produktpalette über Jahre ausgebaut, dabei aber die Kosten vernachlässigt. Produktion und Qualitätsmanagement waren nicht effizient. Der Vertrieb war nicht preissensibel genug und die Margen im B2B-Geschäft nicht ausreichend. Außerdem war das Management nicht effizient organisiert.

Lean-Neuausrichtung steigert Effizienz im Management

Um die Personalkosten zu reduzieren, entwickelte der Interim Manager ein Lean-Management-Konzept, dass die Management-Verantwortlichkeiten entlang der Wertschöpfungsprozesse stärker operativ ausrichtete und die Zahl der Managerebenen verringerte.  Das Qualitätsmanagement erweiterte er um Arbeitssicherheit, Umweltschutz und Gesundheitsschutz und entwickelte es so zu einer integrierten SHEQ-Abteilung (Safety/Security – Health – Environment – Quality). Gemeinsam mit HR implementierte er einen Ausbildungsplan zur Kompetenzverbesserung der Mitarbeitenden und entwickelte Kriterien für eine leistungsgerechte Entlohnung. In der Produktion übernehmen die Beschäftigten nun mehr Verantwortung für Produktqualität und Betriebsergebnis (Effizienz und Produktivität).

Operational Excellence in der Produktion senkt die Kosten

Um die Prozesse in der Produktion zu verbessern, entwickelte der Interim Manager eine Vielzahl von Maßnahmen nach den Prinzipien der Operational Excellence. Dazu zählten unter anderem:

Straffung des Produktionsprogramms mit einer Produktivitätserhöhung von bis zu 40 Prozent

Senkung der Qualitätskosten um durchschnittlich 40 Prozent durch konsequente Prozessanalyse

Reduzierung der Stillstandszeiten und verbesserte Produktqualität durch bessere Abstimmung der Rohstoffversorgung

Optimierungen von Prozessanlagen und Verpackungseinheiten erbrachten ein Effizienz-Plus von mehr als 5 Prozent.

Reduktion des Ressourcenbedarfs: Wasserverbrauch (15 Prozent), Erdgas (20 %) und Strom (13 %) erzielt wurden.

Einbindung des Controllings in Entscheidungen über Neuprodukte oder Prozessänderungen

Einführung einer präventiven und autonomen Instandhaltung

Supply Chain Management: Verbesserung in der Produktionsplanung (Frozen Zone und Forecast) und Bestandsmanagement (Lagerdrehung).

Bessere Anpassung des Produktportfolios an Verfügbarkeit und Märkte

Die Analyse des Interim Managers hatte unter anderem ergeben, dass das Tiefkühlunternehmen seine Produktion nur unzureichend an die Liefermöglichkeiten angepasst hatte – und die Preise nicht solide ermittelte. Um die Rohstoffpreise zu senken, passte er die Produktionsabläufe zunächst an die optimalen Erntezeiten der einzukaufenden Lebensmittel an. Dadurch entfielen Mehrkosten, die sich durch die geringere Ausbeute außerhalb der Saison des jeweiligen Produktes ergeben hatten.

Zudem erstellte der Interim Manager Szenario-Rechnungen für unterschiedliche Produktionsmengen und Kundenanforderungen. Auf dieser Basis schuf er eine transparente Kostenstruktur und ermöglichte seriöse Artikelkostenkalkulationen. Parallel bewertete er mit dem Vertrieb Kunden nach Umsatz, Bedeutung und Margenbeitrag. Kunden mit geringen oder negativen variablen Deckungsbeiträgen oder ohne strategische Bedeutung wurden aus dem Portfolio eliminiert oder an passende Produktionsstandortorte verlagert. Bei den verbleibenden Kunden realisierte der Vertrieb seit vielen Jahren ausgebliebene Preiserhöhungen.

Turnaround in Jahresfrist erreicht – und Produktion für Innovationen ausgebaut

Die Kombination von Effizienzgewinnen und Einsparungen ergab schon im ersten Jahr eine Einsparung von mehr als 5 Mio. Euro. Damit war der Turnaround bereits erreicht. Die Eigentümerfamilie fasste wieder Vertrauen in eine positive Geschäftsentwicklung. Sie investierte mehrere Millionen Euro in den Aufbau einer neuen Einheit für Tiefkühlkräuter. Dieser Geschäftsbereich lieferte binnen kurzer Zeit einen sechsstelligen Ergebnisbeitrag, der die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens noch einmal deutlich stärkte.

Das Werksteam wurde nach dem ersten Jahr mit einer unternehmensinternen Auszeichnung prämiert, was zusätzliche Motivation in die gesamte Belegschaft für Operational Excellence brachte.