Sanierung eines Herstellers von Groß-Getrieben

Das Projekt in Stichworten:

• Sanierung eines Herstellers von Groß-Getrieben
• Unternehmen agierte nach Verkauf ohne strategische und operative Klarheit
• Betriebsrat frühzeitig als konstruktiven Partner der Sanierung gewonnen
• Innovationsprozess implementiert und neue Anwendungen identifiziert
• Ungenaue Spezifikationen und Mängel im ERP-System stören die Prozesse
• Verbesserte Fertigungsplanung erhöht Produktivität und Motivation
• Neue Aufbauorganisation: Produktion gestärkt – Verwaltung verschlankt
• Millionenverlust gestoppt: Sanierung gelingt noch im laufenden Jahr

Ein mittelständischer Hersteller von Groß-Getrieben war nach dem Verkauf vom Gründer an eine Industrie-Holding in die Verlustzone geraten und konnte sich über mehrere Jahre lang nicht daraus befreien. Schließlich engagierten die Gesellschafter den Interim Manager als Interim CRO, um das Unternehmen wieder auf Erfolgskurs zur bringen.

Unternehmen agierte nach Verkauf ohne strategische und operative Klarheit

In Gespräche mit Führungskräften und Belegschaft erkannte der Interim Manager schnell, dass den Mitarbeitern seit dem Fortgang des ehemaligen Inhabers die zentrale Führung fehlte. Trotz ausgeprägter Fachkenntnisse und relevanter Erfahrung waren sie es nicht gewohnt, Entscheidungen zu treffen. Da eine „Ansage von oben“ seit mehreren Jahren fehlte und die Prozesse nicht explizit definiert waren, kam es zu tragischer Reibung in den betrieblichen Abläufen, die auch zu persönlichen Anfeindungen in der Belegschaft führte.

An Klarheit fehlte es aber nicht nur im Operativen, sondern auch in der strategischen Ausrichtung. So wurden Projekte für die Entwicklung neuer Produkte eher beliebig von der Produktentwicklung ausgelöst, ohne einer strategischen Linie zu folgen.

Betriebsrat frühzeitig als konstruktiven Partner der Sanierung gewonnen

Um die Sanierung nicht von vorneherein zu gefährden, band der Interim Manager gemeinsam mit dem Geschäftsführer den Betriebsrat von Anfang an in den Sanierungsprozess ein. Glücklicherweise erkannte der Betriebsrat die Chance zur Sanierung. Die Arbeitnehmervertretung förderte die Sanierung durch sehr gute Zusammenarbeit – und gestaltete sie überaus konstruktiv und kompetent mit.

Innovationsprozess implementiert und neue Anwendungen identifiziert

Den strategischen Teil der Sanierung startete der Interim Manager, indem er gemeinsam mit dem Produktmanagement und dem Vertrieb eine marktgerechte Strategie entwickelte. Gleichzeitig etablierte er einen mehrstufigen Innovationsprozess, um die zuvor mitunter erratischen Produktentscheidungen anhand sinnvoller Entscheidungspunkte (Stagegates) zu prüfen.

Die Groß-Getrieben des Unternehmens wurden bislang vor allem im Bergbau eingesetzt. Weil dieses Geschäft aus Klimaschutzgründen weltweit unter Druck geraten ist, suchte der Interim Manager mit seinem Team nach neuen Anwendungen für das Know-how des Unternehmens. Dafür boten sich vor allem Industriegetriebe an. Der Interim-Manager nahm die Anforderungen für Industriegetriebe in den neu installierten Innovationsprozess auf und speiste sie in die Produktentwicklung ein. Gleichzeitig initiierte er, dass das Category-Management für diesen Teilmarkt aufgebaut und ein engagierter Account-Manager angeworben wurde.

Durch eine schrittweise Standardisierung von Standardartikeln wie Wälzlagern und Dichtungen erschloss er gemeinsam mit dem Einkaufsleiter Einsparpotenzial, das zu einer Ertragsverbesserung beitrug.

Ungenaue Spezifikationen und Mängel im ERP-System stören die Prozesse

Auf der operativen Ebene identifizierte der Interim Manager an zwei Stellen besonders große Störkräfte. Zum einen verursachten unvollständige Spezifikationen der zu fertigenden Maschinen seitens des Vertriebs und häufige spätere Auftragsänderungen Kapazitätsengpässe, vermeidbare Maschinenumrüstungen und massive Lieferverzögerungen (Backlogs). Zum anderen führten unvollständige und fehlerhafte Vorgaben der Arbeitsvorbereitung nach einem Release-Wechsel des ERP-Systems zu Qualitätsproblemen, zu weiteren Umrüstungen und teuren Nacharbeiten in der Fertigung.

Verbesserte Fertigungsplanung erhöht Produktivität und Motivation

Als eine besonders kritische Schnittstelle erwies sich die Zusammenarbeit des Vertriebs mit der Fertigungsplanung, die wiederum Einkaufsprozesse und die Planung der Maschinenbelegung auslöste. Um zeitaufwendige kurzfristige Änderungen, die oft vom Vertrieb angestoßen worden waren, zu verhindern, führte der Interim Manager in Absprache mit Geschäftsführung und Produktion eine „frozen week“ ein, in der die Fertigungsplanung nicht verändert werden konnte.

Außerdem sorgte der Interim-Manager dafür, dass die Arbeitsvorbereitung in einem Feedback-Prozess mit den Mitarbeitern in der Produktion alle für die Fertigung notwendigen Informationen auf den Arbeitskarten nachtrug. Diese Maßnahmen erhöhten die Fertigungskapazität deutlich – und steigerten außerdem die Motivation der Mitarbeiter. Eine Umstellung des Schichtmodells ergab weitere Kapazität, die den Durchsatz und den Ertrag förderte.

Neue Aufbauorganisation: Produktion gestärkt – Verwaltung verschlankt

Aus den geschärften Prozessen leitete der Interim-Manager die notwendigen betrieblichen Funktionen ab und definierte Verantwortlichkeiten, erforderliche Befugnisse, Aktivitäten und die Einbindung in Arbeitsgruppen sowie Entscheidungsgremien. Er setzte sich dafür ein, dass fehlende Funktionen ergänzt und erkennbar überflüssige Funktionen ersatzlos gestrichen wurden. Zudem erhöhte er die Personalkapazitäten in der Fertigung und kürzte etliche Stellen in der Verwaltung.

Schließlich fasste der Interim Manager alle Schritte in einer neuen Aufbauorganisation zusammen. Um Reibung zu minimieren, stimmte er sich dabei sorgfältig mit den Beteiligten ab, zog einige Abteilungsgrenzen neu und siedelte benachbarte Funktionen in räumlicher Nachbarschaft an.

Millionenverlust gestoppt: Sanierung gelingt noch im laufenden Jahr

Das Unternehmen konnte nach vielen Jahren mit 7-stelligen Verlusten noch im laufenden Sanierungsjahr wieder in die Gewinnzone gebracht werden - und zwar nach Berücksichtigung aller Sanierungskosten.

Die neu abgestimmten Prozesse und die Anpassung der Kapazitäten an die Erfordernisse haben wesentlich dazu beigetragen, dass die Belegschaft wieder motiviert ist und Anfeindungen das Arbeitsklima nicht weiter belasten.