Sanierung der deutschen Tochter eines Weltmarktführers für Laborgräte

Das Projekt in Stichworten:

• Vertriebsteam der Key Accounts mit Schulungen zu neuer Durchschlagskraft verholfen
• Fokussiertes Targeting verbessert Erfolgsrate im Flächenaußendienst
• Optimierungen in Bereich Technical Operation senken Kosten um 400.000 Euro
• Margenverluste gestoppt und EBIT in stagnierendem Markt signifikant gesteigert

Die deutsche Tochter eines Weltmarktführers im Bereich Laborgeräte hatte sich zu lang in ihrer marktdominierenden Rolle ausgeruht. Das Life-Science-Unternehmen im Bereich Laborgeräte (Analyzer, OEM) wirkte angestaubt. Die Strukturen hatten mit dem sich konsolierenden Markt nicht Schritt gehalten. Nunmehr stagnierten die Umsätze, die Umsatzziele waren in Gefahr. Außerdem reduzierten sich die Deckungsbeiträge durch Preisverluste, ausgelöst durch eine stetig wachsende Bedeutung der Key Accounts. Zudem lief das Unternehmen Gefahr, seinen technologischen Marktvorsprung zu verlieren.

In dieser Situation übernahm der Interim Manager die Sanierung als Interim CRO und Interim Chief Service Management Officer (Interim CSMO).

Vertriebsteam der Key Accounts mit Schulungen zu neuer Durchschlagskraft verholfen

In der Schwächenanalyse erkannte der Interim Manager das Schlüsselproblem im Vertrieb. Insbesondere den Key Account Managern fehlten Selbstbewusstsein und betriebswirtschaftliches Know-how. Das führte dazu, dass der Key Account-Vertrieb an manchen Stellen seine Margen verschenkte. Die Einkäufer hatten es sehr gut verstanden, die herausragenden Produkte des Unternehmens kleinzureden. Sie hatten ein Szenario aufgebaut, das die Key Account Manager selbst glauben ließ, ihr Arbeitgeber sei preisgierig.

Hier setzte der Interim Manager mit Verkaufsschulungen und klarer Führung an. Dadurch weckte er nicht nur die Motivation der Vertriebsteams, sondern förderte auch das Selbstbewusstsein, was sich wiederum in den Verhandlungen mit den Einkäufern der Kundenseite positiv auswirkte. Die Key Accounter setzten in der Folge höhere Absatzmengen zu höheren Preisen mit besserer Marge durch.

Fokussiertes Targeting verbessert Erfolgsrate im Flächenaußendienst

Der Schlüsselerfolgsfaktor im Flächenaußendienst war eine Restrukturierung mit einhergehendem, deutlich fokussierterem Targeting. Der Interim CRO reduzierte die Anzahl der zu betreuenden Kunden pro Mitarbeiter. Zudem zog er 2 Headcounts ab und überführte sie in eine neu geschaffene Struktur von Anwendungsberatern.

Für beide Außendienste wurde das Pricing überarbeitet und dieses im Markt umgesetzt. Dieses stellte einen Anreiz für die Kunden dar, Einkaufsaktivitäten auf einen Lieferanten zu bündeln (Cross Selling). Das Ergebnis war eine Umsatz- und Margensteigerung.

Optimierungen in Bereich Technical Operation senken Kosten um 400.000 Euro

Im Laufe des Projekts erhielt der Interim Manager den Auftrag, den Bereich Technical Operation zu optimieren. Hier identifizierte er erhebliche Optimierungspotenziale im Außenlager. Mit effizienterer Warenwirtschaft realisierte der Interim CRO Kostensenkungen von 400.000 Euro pro Jahr.

Weitere Synergien realisierte der Interim Manager durch eine bessere Verknüpfung von Flächen- und Key Account Management-Außendienst mit dem Bereich Technical Operation. Die neu aufgestellten Anwendungsberater wurden maßgeblich dafür eingesetzt, diese Verknüpfung zu verbessern und so Potenziale für Unternehmen und Kunden zu heben.

Margenverluste gestoppt und EBIT in stagnierendem Markt signifikant gesteigert

Nach Abschluss des Mandats verfügt das Unternehmen über marktkonforme Vertriebsstrukturen und ein Pricing, mit dem gute Deckungsbeiträge erzielt werden. Die Margenverluste sind gestoppt. Das neue Cross Selling steigert den Umsatz. Zudem ist die Kostenstruktur gestrafft.

Der Interim Manager hatte seine Aufgabe bei einem Umsatz von 42 Mio Euro übernommen. 12 Monate liegt er bei 50 Mio Euro – bei unverändertem Marktvolumen. Die EBIT-Marge stieg um 3 Prozentpunkte.

Zu den Herausforderungen in diesem Projekt gehörte, dass Vertriebsrestrukturierungen Mensch und Organisation ohnehin in höhere Alarmbereitschaft zu versetzen. Wenn zugleich auch noch Preis- und Mengen-verbessernde Maßnahmen angestrebt werden, erscheint das den Involvierten nicht selten als Spagat – oder gar als Blutgrätsche. In diesem Projekt wurde diese Basis darüber hinaus durch die Tatsache gewürzt, dass das Unternehmen Weltmarktführer mit einem erodierenden Marktvorsprung in einem zugleich stagnierenden Markt war.