Restrukturierung und Turnaround nach Standortverlegung in Mexiko

Das Projekt in Stichworten:

• Ursachen für die schlechte Ertragslage identifiziert
• Restrukturierungskonzept in Arbeitsgruppen erstellt und umgesetzt
• Intensive Schulungen in allen Bereichen steigern das Know-how
• Turnaround nach 10 Monaten erreicht – Belegschaft neu motiviert

Die mexikanische Schwestergesellschaft eines Maschinen- und Anlagenbauers (Automobilzulieferer) war nach dem Aufbau eines neuen Standortes und der Verlegung unerwartet und tief in die roten Zahlen gerutscht. Das lokale Management schien mit der Situation überfordert. Die Transparenz und das Vertrauen in das Rechnungswesen sowie das Reporting waren nicht mehr gegeben. Der Wirtschaftsprüfer verweigerte vorläufig das Testat des Jahresabschlusses. Der heutige Interim Manager wurde von der Gruppenmutter als Troubleshooter eingesetzt. Er sollte die Ursachen analysieren sowie Lösungen definieren und umsetzen, um schnellstmöglich den Turnaround zu erreichen und das Vertrauen in die Organisation wiederherzustellen.

Ursachen für die schlechte Ertragslage identifiziert

In seiner ganzheitlichen Analyse der Unternehmenssituation identifizierte der Interim Manager mehrere Ursachen für die Schieflage. So war der Neubau des Werkes für den dortigen Markt klar überdimensioniert. Darüber hinaus hatte das Schwesterunternehmen es versäumt, die neuen Mitarbeiter ausreichend zu qualifizieren und zu integrieren. Vom alten Standort war nur 50 Prozent der Belegschaft mit umgezogen. Zudem waren die Prozesse nicht an die Bedingungen nach der Standortverlegung angepasst. Letztlich kam hinzu, dass das Management durch die Sonderbelastung mit Neubau und Umzug überlastet worden war und daher das operative Geschäft vernachlässigt hatte. Kosten und Verkaufspreise hatten sich ungesteuert negativ entwickelt.

Restrukturierungskonzept in Arbeitsgruppen erstellt und umgesetzt

Da es also Schwächen in zahlreichen Teilen der Organisation gab, setzte der Interim Manager eine Reihe Arbeitsgruppen ein, um Lösungen zu erarbeiten. Unter seiner fachlichen Leitung wurden beispielsweise in der Logistik die relevanten Prozesse von der Auftragsbearbeitung bis zur Auslieferung von einer funktionsübergreifenden Gruppe neu definiert. Gleichzeitig initiierte der Interim Manager die organisatorische und personelle Trennung von Controlling und Leitung der Buchhaltung. Beide Abteilungen überarbeiteten die Prozesse des internen und externen Rechnungswesens.

Intensive Schulungen in allen Bereichen steigern das Know-how

Der Interim Manager trug darüber hinaus mit umfangreichen internen Schulungen aller wesentlichen Funktions- und Geschäftsbereiche erheblich dazu bei, das Know-how zu verbessern. Ferner überprüfte er Preiskalkulation und Kostencontrolling – und korrigierte bei Bedarf. Zur Sicherstellung der nachhaltigen Organisationsentwicklung wurde das Management auf Empfehlung des Interim Managers durch einen Chief Finance Officer verstärkt.

Theoretisch wäre es möglich gewesen, die ungenutzten Kapazitäten des neuen Standortes an externe Interessenten zu vergeben, um Kosten zu reduzieren und Einnahmen zu generieren. Im Ergebnis verliefen entsprechende Versuche aber nicht erfolgreich.

Turnaround nach 10 Monaten erreicht – Belegschaft neu motiviert

Der Turnaround konnte nach 10 Monaten erreicht werden. Das Testat durch die Wirtschaftsprüfer erfolgte noch im laufenden Jahr. Transparenz und Vertrauen in Organisation und Prozesse waren wieder hergestellt. Der Interim Manager übergab das Projekt wieder an das lokale Management.

Der Erfolg sowie regelmäßige Gruppenevents und die sehr intensive und offene Kommunikation des Interim Managers haben das angekratzte Selbstbewusstsein der Mannschaft deutlich gestärkt.

Die Umsetzung des Projektes erfolgte mit 1 Woche Präsenz pro Monat – die weitere Steuerung remote.

Lessons learned: Umzugsprojekte sind nicht nur logistischer Natur. Prozesse, Organisation und Veränderungen müssen berücksichtigt werden. Umzugsprojekte sind häufig politisch beeinflusst. Das operative Management ist der zusätzlichen Belastung durch außerordentliche Projekte meist nicht gewachsen. Spezialisierte externe Unterstützung erhöht die Erfolgschancen.