Restrukturierung und Neuausrichtung bei einem Großhändler und Distributor

Das Projekt in Stichworten:

• Restrukturierung und Neuausrichtung bei einem Großhändler und Distributor
• Ursachen für die Schieflage in nahezu allen Teilprozessen identifiziert
• Sanierungsplan mit Mix aus Top- und Bottom-Line-Maßnahmen entwickelt
• Anpassung der Belegschaft im Bereich Inbound-Logistik bei laufendem Betrieb
• Personalkosten auch durch einvernehmliche Streichung von Sonderleistungen gesenkt
• Produktportfolio an Benchmarks ausgerichtet
• Greenfield-Analyse für ein neues Distributionszentrum erarbeitet
• Kostenanpassungen bewirken einen deutlichen Ergebnissprung

Die ausländische Tochtergesellschaft eines führenden Großhandels- und Distributions-Unternehmens war nach erfolgreichen Jahren tief in die roten Zahlen gerutscht. Die Tochter war als großer Mittelständler Marktführer in ihrem Heimatland. Das lokale Management schien mit der Situation überfordert. Es hatte sich operative Hektik im Tagesgeschäft breitgemacht. Das Management schien nicht die notwendige Distanz zu haben, um schnell ein schlüssiges Konzept zur nachhaltigen EBIT-Verbesserung zu erstellen und kraftvoll umzusetzen.

Der heutige Interim Manager war seinerzeit Mitglied der Geschäftsleitung und Partner des Family Offices, in dessen Portfolio sich das zu sanierende Unternehmen befand. Das Family Office hatte ihn als Restrukturierer eingesetzt. Er sollte schnellstmöglich ein Konzept für den Turnaround entwickeln, das Vertrauen in die Organisation wiederherstellen sowie eine neue Basis für professionelles Wachstum schaffen.

Ursachen für die Schieflage in nahezu allen Teilprozessen identifiziert

In seiner zahlenbasierten Analyse der Unternehmenssituation identifizierte der Interim Manager zahlreiche Ursachen für die unbefriedigende finanzielle Situation. So war der angemietete Distributionsstandort technologisch nicht mehr auf dem neuesten Stand. Das Handling der Waren entsprach nicht den Best Practices der Wertestromlogik in der Inbound-Logistik.

Zudem war die Belegschaft klar überdimensioniert und die Arbeitsweisen nicht optimal. Die In- und Outboundprozesse waren nicht geeignet, logistisch komplexere Warengruppen kostendeckend zu bewältigen. Generell herrschte ein angesichts der schlechten wirtschaftlichen Lage kaum nachvollziehbar geringes Kostenbewusstsein. Das erstreckte sich bis hin zum Management, das auf die im Benchmark sehr hohen Sachkosten nicht angemessen reagierte. Außerdem spiegelte das Sortiment das Nachfrageverhalten nicht wider. Das führte zu einer hohen Anzahl von „Langsamdrehern“ im Lager und einem unverhältnismäßig hohen Einsatz von Working Capital.

Sanierungsplan mit Mix aus Top- und Bottom-Line-Maßnahmen entwickelt

Der Interim Manager erarbeitete gemeinsam mit dem CEO und CFO in wenigen Wochen einen tragfähigen Sanierungsplan, bei dem es im Kern um 5 Bereiche ging:

• Mitarbeiterzahl in den Kernfunktionen um rund 30 Prozent reduzieren
• Sachkosten im Sinne eines „Zero-based“ Ansatzes auf das Minimum reduzieren
• Anpassung der Organisations- und Prozessstrukturen auf Benchmark-Niveau
• Konzept für neuen Distributionsstandort und sofortige Initiierung bzw. Umsetzung
• Neuausrichtung des Produkt- und Serviceportfolios nach kommerziellen Gesichtspunkten

Anpassung der Belegschaft im Bereich Inbound-Logistik bei laufendem Betrieb

Die Anpassung der Belegschaft um rund 25 Prozent nach unten - speziell im Bereich Inbound-Logistik - glich einer „Operation am offenen Herzen“. Wie bei jedem Distributionsunternehmen war es unverzichtbar, dass das tägliche Geschäft in diesem Kernbereich reibungslos weiterlaufen musste.

Der Interim Manager machte sich daher bei Ortsbegehungen im Tag- und Nachtschichtbetrieb ein genaues Bild von den Abläufen und einer notwendigen Zielorganisation, um das Geschäft aktuell und auch zukünftig effizient abwickeln zu können. Die Zielorganisation inklusive der Dimensionierung wurde gemeinsam mit den Führungskräften auf Basis dieser „Vor Ort Analysen“ festgelegt. Ergänzend erhob der Interim Manager Benchmarks von Schwestergesellschaften.

Personalkosten auch durch einvernehmliche Streichung von Sonderleistungen gesenkt

In Abstimmung mit den Beteiligten senkte der heutige Interim Manager die Personalkosten auch durch einvernehmliche Streichung von Sonderleistungen. Das betraf beispielsweise die Gebühren für Fitnessklubmitgliedschaften oder Homeoffice-Ausstattungen für Firmenangehörige, bei denen Homeoffice aufgrund des Aufgabenspektrums nur bedingt oder sehr schwer möglich war. In keinem Verhältnis zur schwierigen wirtschaftlichen Lage der Gesellschaft stand auch die Firmenwagenflotte. Etwa 15 % der Gesamtbelegschaft verfügten über Firmenwagen. Diesen Anteil reduzierte der Interim Manager auf rund 3 Prozent.

Produktportfolio an Benchmarks ausgerichtet

Im nächsten Schritte richtete der Interim Manager das Produktportfolio an wirtschaftlichen, vertrieblichen und logistischen Gesichtspunkten neu aus. Beispielsweise identifizierte er rund 10 Prozent aller Produkte, die bei den Kunden nicht mehr gefragt waren. Gleichzeitig zeigte er auf, dass bestimmte großformatige Produkte mit der vorhandenen Lagerausrüstung nicht effizient ein- und ausgelagert werden konnten. Zudem belegte er, dass vereinbarte Preisrahmen nicht kostendeckend waren.

Greenfield-Analyse für ein neues Distributionszentrum erarbeitet

In einem nachfolgenden Projekt befasste sich der heutige Interim Manager mit der Greenfield-Analyse für ein neues Distributionszentrum. Das Konzept erarbeitete er gemeinsam mit einem spezialisierten Serviceprovider und stimmte es dann mit dem Management ab. Der Neubau erwies sich als Königsmaßnahme. Nunmehr lässt sich das Produktsortiment mit einem optimalen Lagerlayout und passgenauen Werkzeugen in der In- und Outboundlogistik effizient physisch lagern und bewegen. Diese Umsetzung eröffnete dem Unternehmen über die kurzfristige Sanierung hinausgehende Perspektiven für zusätzliches Wachstum auf Weltstandardniveau.

Kostenanpassungen bewirken einen deutlichen Ergebnissprung

Nach rund 12 Monaten war das Unternehmen wieder profitabel und erreichte einen weiteren Ergebnissprung durch die spätere Neueröffnung eines neuen Distributionsstandortes. Die neue Struktur hat sich auch in der Übergangszeit als effizient und belastbar erwiesen.