Neuausrichtung und Stabilisierung eines Firmenzukaufs (Automobilindustrie)

Das Projekt im Überblick:

• Produkt und Personal entsprechen nicht den Anforderungen des Marktes
• Kompetenztrichter: Prozesse mit allen Beteiligten überprüft und verbessert
• Vertriebsteam neu strukturiert und personell neu aufgestellt
• Lean Management und Teambuilding verbessern Effizienz und Stimmung
• Umsätze verfünffachen sich innerhalb von 5 Jahren nach Neuausrichtung

Eine große deutsche Gruppe im Maschinen- und Anlagenbau hatte aus einer Insolvenz ein Unternehmen der Branche übernommen. Bei dem zugekauften Unternehmen handelt es sich um einen Standort für Sonderanlagen in der Endmontage der Automobilindustrie (Gluing Final Assembly) mit 100 Mitarbeitern. Die Versuche, den Standort durch Manager aus der Gruppenzentrale in die Erfolgsspur zu bringen, blieben erfolglos. Der Umsatz lag weit hinter den Erwartungen. Der Interim Manager erhielt den Auftrag, den Standort für die Zukunft auszurichten, eine positive Umsatzentwicklung zu realisieren und den Standort wirtschaftlich zu stabilisieren.

Produkt und Personal entsprechen nicht den Anforderungen des Marktes

Um eine nachhaltige Vertriebs - und Standortstrategie zu erstellen, führte der Interim Manager in den Abteilungen des Standorts ausführliche Einzel-und Gruppengespräche. Dabei stellte sich heraus, dass insbesondere die Prozesse in den Bereichen Vertrieb, Engineering, Steuerungstechnik und Projektmanagement den Anforderungen nicht gerecht wurden.

Als größter Mangel stellte sich heraus, dass Produkt und Personal nicht den Anforderungen des Marktes entsprachen. In der Endmontage sind vor allem Produkte des Sondermaschinenbaus gefragt, die individuell auf die Bedürfnisse des Kunden anpassbar sind. Das war zunächst nicht gegeben, da der Mutterkonzern den Bereich auf Standardprodukte ausrichten wollte. Um marktgerecht agieren zu können, müssen die Mitarbeiter das notwendige Know-how und Flexibilität mitbringen. Auch das war zu Beginn der Neuausrichtung nicht gegeben.

Zudem waren die Vertriebskonzepte nicht schlüssig, die Kalkulationen unvollständig und die Bewertung der Aufwendungen wies große Abweichungen zur Ist-Situation auf. Darüber hinaus mangelte es beim Projektmanagement an Bewusstsein für die Notwendigkeit, die Anlage hinsichtlich Terminen und Kosten ins Ziel zu bringen.  

Kompetenztrichter: Prozesse mit allen Beteiligten überprüft und verbessert

Um die Prozesse, insbesondere im Vertrieb und im Projektmanagement, zu verbessern, wendete der Interim Manager eine Methode an, die er als „Kompetenztrichter“ bezeichnet. Dazu setzten sich in der Angebotsphase und in der ersten Phase der Abwicklung die Kompetenzträger der relevanten Abteilungen (Vertrieb, Konstruktion, Steuerungstechnik, Einkauf, Montage und Projektmanagement) zusammen. Dabei werden zunächst vergangene Projekt reflektiert mit Fragen wie: Wo gab es wiederkehrende Fehler mit Mehraufwendungen? Wo kann man im Team besser zusammen arbeiten? Ist die Konstruktion fertigungsgerecht? Anschließend wird die aktuelle Projektanfrage hinsichtlich Ausführung, Machbarkeit, Aufwendungen und Terminen bewertet und verabschiedet.

Für das Gelingen des Kompetenztrichters ist von entscheidender Bedeutung, dass es in den Besprechungen Hierarchien keine Rolle spielen: Vertrieb, Geschäftsführer, Interim Manager oder Monteur: Jeder Vorschlag oder Einwand wird zunächst gleich gewichtet. Dieses Vorgehen trägt wesentlich dazu bei, den Lastenheften entsprechende Konzepte und Angebote ohne „Schlupflöcher“ mit dem Risiko von Kostenanstieg oder Terminverzug zu erstellen.

Vertriebsteam neu strukturiert und personell neu aufgestellt

Im nächsten Schritt hat der Interim Manager das Vertriebsteam neu strukturiert und personell anders besetzt. Dazu gehörte unter anderem, Produkte künftig proaktiv bei Kunden zu präsentieren. Die Überprüfung und Anpassung der Vor- und Nachkalkulation sowie die Erarbeitung von schlanken modularen und wettbewerbsfähigen Anlagenkonzepten (Standard-, Modular- und Sondermaschinenbau) bildeten weitere Säulen der Vertriebsmodernisierung. Der Einkauf war dazu angehalten, Angebote nachzuverhandeln und die Einhaltung von Lieferzeiten durch den Lieferanten im Auge zu behalten und ggf. einzuschreiten.

Lean Management und Teambuilding verbessern Effizienz und Stimmung

In der Produktion etablierte der Interim Manager 5S- und Lean Management-Methoden zur Einhaltung der Vorgaben, der Durchlaufzeiten und zur Erhöhung der Ausführungsqualität. Unterstützt wurde das durch ein neues bestandsgeführtes Lagersystem und eine Verbesserung der Arbeitsvorbereitung.

Damit die Mitarbeiter künftig marktgerecht flexibel auf Kundenwünsche eingehen können, veranlasste der Interim Manager Schulung und Nachqualifizierungen. Teambuildingmaßnahmen stärkten Zusammenhalt und Motivation der Mitarbeiter. Monatliche Zahlen-Daten-Fakten-Unterrichtungen sorgten dafür, einen einheitlichen Informationsstand bei allen Mitarbeitern herbeizuführen sowie die Unternehmenskultur und den Teamgeist zu verbessern.

Umsätze verfünffachen sich innerhalb von 5 Jahren nach Neuausrichtung

Die Neuausrichtung des Unternehmens machte sich bezahlt. Innerhalb von 5 Jahren konnte der Umsatz von 5 Mio. € auf 25 Mio. € gesteigert werden. Zudem waren die Produkte des Unternehmens deutlich wettbewerbsfähiger. Außerdem steuerte der heutige Interim Manager diverse erfolgreiche Sonderprojekte. Im Bereich Mensch-Kollaboration-Roboter entwickelte er federführend Konzepte für einen OEM, die weltweit an 9 Standorten eingesetzt wurden. Für einen weiteren OEM entstanden Konzepte zur Erhöhung der Automatisierung in der Endmontage, die in einem Kooperationsvertrag manifestiert wurden. Dadurch wurde der Bereich zu einem Single-Source-Lieferanten für 3 Jahre.

Der Geschäftsbereich Gluing Final Assembly ist innerhalb der Unternehmensgruppe noch immer ein vergleichsweise kleiner Bereich. Die Herausforderung besteht darin, den Bereich langfristig zu stärken und innerhalb der Unternehmensstrategie zu platzieren, um Synergieeffekte innerhalb der Gruppe nutzen zu können.