Anlagenbau: Chinesische Tochter erfolgreich zum Profit Center ausgebaut

Das Projekt in Stichworten:

• Ausgangslage: Tochter ist kaum aktiv und schlecht aufgestellt
• Strategie: Marktpotenziale bei chinesischen OEM und Zulieferern nutzen
• Service-Organisation übernimmt erste Aufträge in bestehenden Lackierwerken
• Einführung eines vertriebliches Key Account Managements in China
• Aufbau lokaler Kapazitäten für Konstruktion und Produktion geleitet
• IT-Infrastruktur, Buchhaltung, und Controlling mit dem HQ harmonisiert
• Tochter entwickelt sich in nur 3 Jahren zur umsatzstärksten Auslandsgesellschaft

Auftraggeber des Interim Managers und China-Experten war ein mit 1.200 Mitarbeitern weltweit agierendes, mittelständisches Unternehmen des Anlagenbaus. Das Unternehmen ist führend in der Planung, Konstruktion und Errichtung von Lackierfabriken bei allen namhaften Automobilherstellern sowie deren Zulieferern für Karosserieteile. Es unterhält eine Tochtergesellschaft mit 22 Mitarbeitern in China, die aber keinen ihr zurechenbaren Umsatz generierte. Der Interim Manager wurde als Chief Restructuring Officer (CRO) engagiert, um die chinesische Tochter nunmehr zu einem Profitcenter mit nennenswertem Anteil an der Wertschöpfung auszubauen.

Ausgangslage: Chinesische Tochter ist kaum aktiv und schlecht aufgestellt

Die Kundenaufträge in China, ausschließlich Großprojekte für den Bau von Lackierwerken für die Automobilhersteller europäischer OEM-Kunden, wurden aus dem Deutschen Headquarter (HQ) generiert. Auch das Engineering und Projektmanagement sowie ein großer Teil der Installationstätigkeit wurden komplett durch Mitarbeiter aus dem Headquarter geleistet.

Auf den Projekt-Baustellen unterstützten die lokalen Mitarbeiter der Tochtergesellschaft lediglich die laufenden Anlageninstallationen mit administrativen, koordinierenden Dienstleistungen. Der geringe lokale Zukauf von Stahlträgern und Elektroinstallation sowie für die Einbringung notwendige Manpower half nur in geringen Maße, die Projektabwicklung kosteneffizient zu gestalten.

Aufgrund mangelnder lokaler Vertriebs- und Abwicklungsstrukturen sowie der geringen lokalen Wertschöpfung, gingen massiv Marktanteile in China verloren. Neu gewonnene Aufträge erzielten aufgrund extensiver Importe von Gewerken und Manpower aus Deutschland keine Profitmarge. Lokal aufstrebende Zulieferer und OEM konnten nicht als Kunden gewonnen werden.

Strategie: Marktpotenziale bei chinesischen OEM und Zulieferern nutzen

Auf Basis einer Unternehmens- und Marktanalyse inklusive Benchmark mit internationalen und lokalen Marktbegleitern entwickelte der Interim Manager die strategische Ausrichtung des Chinaengagements und formulierte eine „Strategy-Map-China“.

Im Mittelpunkt dieser Strategie stand der konsequente Aufbau einer lokalen Wertschöpfung für die vom Headquarter generierten Großprojekte. Gleichzeitig sollte die Tochter künftig Marktpotenziale bei chinesischen OEM und den aufstrebenden Zulieferern nutzen. Die Tochtergesellschaft sollte das angestrebte Wachstum und die Ausweitung der Dependance in China mit lokalem, profitablem Umsatz für Aftersales- und Serviceleistungen in der installierten Basis finanzieren.

Der Interim Manager hatte in seiner Analyse unter anderem die folgenden Geschäftsbereiche als aussichtsreich identifiziert:

1. Eigenständige Aftersales – und Serviceorganisation
2. Aufstellen eines vertrieblichen Key Account Managements
3. Aufbau lokaler Kapazitäten für Konstruktion und Produktion

Service-Organisation übernimmt erste Aufträge in bestehenden Lackierwerken

Für die Aftersales – und Serviceorganisation setzte der Interim Manager lokale Mitarbeiter ein, die in endenden Headquarter-Projekten bereits Erfahrungen gesammelt hatten. In diesen Lackierwerken ergaben sich Anpassungs – und Erweiterungsprojekte. Der Interim Manager und ein Team aus der Zentrale qualifizierten die lokalen Mitarbeiter dazu, die Serviceorganisation selbstständig zu verwalten und zu entwickeln.

Zudem wurden chinesische Mitarbeiter in das Projektmanagement der HQ-Projekte eingebunden. So konnten die zukünftigen Projektmanager in einem geführten „Training on the job“ weiteres Wissen erarbeiten und Erfahrung aufbauen.

Mit dem neuen Servicegeschäft erwirtschaftet die Tochtergesellschaft nunmehr den Profit für das weitere Wachstum.

Einführung eines vertriebliches Key Account Managements in China

In einem weiteren Schritt professionalisierte der Interim Manager den Vertrieb der chinesischen Tochter. Auch aufgrund seiner guten Chinakontakte konnte er von Marktbegleitern chinesische Vertriebsprofis abwerben und gemeinsam mit ihnen ein vertriebliches Key Account Management aufbauen. Auch hier profitierte das Projekt von der interkulturellen Expertise des Interim Managers. Er setzte die Vertriebsmitarbeiter nach dem chinesischen Prinzip des „Guang Xi“, dem engen Geflecht des Beziehungsmanagements, gezielt bei chinesischen OEM sowie lokalen Tier-1-Zulieferern für Karosserieteile ein. Nunmehr wird die chinesische Seite der internationalen OEM von den chinesischen Key Account Managern eng betreut.

Aufbau lokaler Kapazitäten für Konstruktion und Produktion geleitet

Mit zeitlich begrenzter Begleitung eines deutschen Konstruktionsleiters konnten junge chinesische Talente in die konstruktiven Anforderungen und Abwicklung eines Projektes eingebunden werden. Dieses Projekt wurde zur Keimzelle einer Konstruktionsabteilung. Die neuen Kompetenzen trugen maßgeblich dazu bei, Aufgabenstellungen aus dem Servicegeschäft zu bewältigen. Zudem versetzten sie die Tochter in die Lage, zukünftig umfangreiche – und gewinnträchtige - Teilgewerke für Projekte aus dem Headquarter in Eigenregie konstruktiv umzusetzen.

Um die Voraussetzungen für die Bewältigung von größeren Aufträgen zu verbessern, initiierte der Interim Manager eine lokale Produktion und Vormontage für standardisierte Gewerke. Die 5.000 m² große Halle erhöhte den Lokalisierungsgrad signifikant – und verhinderte gleichzeitig die Weitergabe von technologischem Vorsprung nach außen.

Der Um- und Ausbau der Halle (Umsetzung und Lokalisierung der Trocknerwände, Karosserieträger und -Schienen sowie der Kabinenwände) erfolgte mit Unterstützung eines aus den HQ entsandten Produktionsleiters. Chinesische Mitarbeiter wurden durch Probearbeiten qualifiziert und im weiteren Verlauf für die jeweilige Aufgabe geschult.

IT-Infrastruktur, Buchhaltung, und Controlling mit dem HQ harmonisiert

Die wachsende Tochtergesellschaft wurde durch einen lokalen Einkauf von technisch unkritischen Stahlgewerken sowie Dienstleistungen und On-Site Manpower unterstützt. Mittelfristig wurde der chinesische Einkauf inklusive der Gewerken aus der Vormontage in die globale Sourcing-Strategie des Mutterhauses eingebunden. Die Gewerke aus China wurden zunehmend in weltweit renommierte Projekte geliefert.

Parallel zum organischen Wachstum etablierte der Interim Manager neue Führungsstrukturen und brachte mit interkulturellen Teamevents, Teamgeist und Identifikation mit dem Unternehmen in die Dependance ein.  

Mit dem einsetzenden Wachstum harmonisierte der Interim Manager die IT- Infrastruktur, darunter die Buchhaltung und das Controlling, mit dem HQ und er etablierte ein transparentes monatliches Reporting.

Tochter entwickelt sich in nur 3 Jahren zur umsatzstärksten Auslandsgesellschaft

Dank des steigenden lokalen Umsatzes und marktspezifischer Kompetenz konnten die Lieferungen aus Deutschland schnell nahezu vollständig reduziert werden. Das Tochterunternehmen gewann lokale OEM und deren chinesischen Zulieferer als Kunden. Innerhalb von 3 Jahren wurde die chinesische Tochtergesellschaft die umsatzstärkste und profitabelste aller Dependancen weltweit. Das rasante Wachstum spiegelt sich nach 3 Jahren in einer Mitarbeiterzahl von mehr als 250.

Das Tochterunternehmen war so weit transformiert, dass die Projektleitung nur noch in internationalen Großprojekten mit erfahrenen Managern aus Deutschland besetzt wurde.  Der Interim Manager moderierte nach 6 Monaten vor Ort den Wandel innerhalb eines langfristigen Beratermandates.