Einführung eines neuen ERP-Systems (SAP) in Laborunternehmen

Das Projekt in Stichworten:

• Aufrechterhaltung der kaufmännischen Funktion am Standort
• Einführung von SAP am Standort und drei weiteren Betriebsstätten
• Analyse der Kostenstrukturen im Altsystem
• Identifizierung von Verlustquellen
• Einleitung von Maßnahmen zur Ergebnisverbesserung
• Aufbau des Controllings begonnen

In einem medizinischen Labor, das zu einer der größten deutschen Gruppen für Labordienstleistungen gehört, sollte ein SAP-basiertes neues Enterprise-Resourcen-Planning (ERP-System) eingeführt werden. Etwa drei Monate vor dem geplanten Start kündigte der kaufmännische Leiter des Auftraggebers. Damit waren sowohl der Einführungstermin der Software am Standort als auch die kaufmännische Betreuung gefährdet. Da die Muttergesellschaft SAP an mehreren Standorten einführen wollte, hätte eine Verschiebung auch die Implementierungstermine bei den Schwestergesellschaften betroffen.

SAP-Module MM und SD eingeführt – Shared Service Center für SAP FI

Mit seiner ausgewiesenen SAP-Expertise unterstützte der Interim Manager das zentrale SAP-Implementierungsteam der Labor-Gruppe. Unter seiner fachlichen Leitung wurden am Standort die SAP-Module MM (Materialmanagement) und SD (Sales & Distribution) eingeführt. In einem gruppeneigenen Shared Service Center für den Standort wurde das FI-Modul (Finanzen) in Betrieb genommen. Zum Standort gehören drei Betriebsstätten im 50 km Umkreis, an denen die Einführung parallel zu erfolgen hatte.

ERP-System erfolgreich im Regelbetrieb – Jahresabschluss ohne Fehler

Das Hauptaugenmerk des Interim Managers lag zunächst auf den Materialstammdaten, da fehlerhafte Stammdaten spätere Controlling-Auswertungen stark erschweren - eventuell sogar unmöglich machen. Zudem überprüfte er die Schnittstellen zu den vorgelagerten Systemen genau. Dank der ins Detail gehenden Vorarbeiten klappt die Einführung relativ regungslos. Bereits nach einem Monat konnte weitestgehend zum Alltagsgeschäft übergegangen werden. Auch der Jahresabschluss war fehlerfrei. Die Einführung des neuen ERP-Systems ist damit abgeschlossen.

Kostenanalyse ergibt Restrukturierungsansätze

In einem weiteren Teilprojekt widmete sich der Interim Manager den Daten im Altsystem, um zu prüfen, auf welchem Niveau kurzfristig eine Vergleichbarkeit mit den Daten in SAP herstellbar ist. Diese Aufgabe war in der Vergangenheit vernachlässigt worden. Der Interim Manager entwickelte eine Auswertung auf der Ebene von Produktbereichen, die zu interessanten Analysen führt.

Das EBITDA des Standortes ist in den vergangenen drei Jahren kontinuierlich gefallen. Auf Basis des vom Interim Manager entwickelten Auswertungstool ergeben sich drei Ursachen für den Ergebnisrückgang:

• Durch gestiegene Anforderungen des Konzerns (Qualitätsmanagement, Controlling etc.) hatten sich die Personalkosten insbesondere in der Verwaltung erhöht.
• Mehrere Betriebsstätten, die im Rahmen eines Betriebsübergangs übernommen wurden, schrieben negative Ergebnisse. Der Interim Manager überprüfte die Verträge und begann Nachverhandlungen. Aufgrund der Vertragssituation blieben diese Verhandlungen allerdings vorerst ergebnislos.
• Ein personalintensiver Bereich hat in den vergangenen 12 Monaten starke Umsatzverluste hinnehmen müssen. Auf Basis der Analyse des Interim Managers beschloss die Geschäftsführung einen Einstellungsstopp. Alle befristeten Verträge wurden nicht verlängert, vakante Stellen in anderen Bereichen mit Mitarbeitern aus dem defizitären Bereich besetzt.

Weiteren Auftrag für Aufbau des Controllings begonnen

Des Weiteren wurde der Interim Manager beauftragt, bis zur Übergabe an den Nachfolger ein Vertriebscontrolling zu entwickeln und zu installieren. Der Interim Manager hat die Wünsche des Auftraggebers umgesetzt und ein entsprechendes Controlling-System rudimentär aufgebaut.