Strukturwandel: von der Personalverwaltung zum Personalmanagement

Das Projekt in Stichworten:

• Verjüngung des HR-Teams stellt Weichen für reibungslose Nachfolgen
• Modernisierung der Recruitingwege und der Bewerberadministration
• Vakanzen besetzt - Altersdurchschnitt der Belegschaft deutlich gesenkt
• Intensive Führungskräfteentwicklung prägt die Unternehmenskultur nachhaltig

Durch die Kündigung des Personalleiters bot sich der neuen Geschäftsführung die Chance, die Abteilung neu auszurichten und zu modernisieren. Ziel war es, die Altersstruktur spürbar zu senken, eine Personalentwicklung aufzubauen sowie die Mitarbeiterzufriedenheit deutlich zu verbessern. Der Interim Manager übernahm die Personalleitung zunächst interimistisch und blieb letztlich fast drei Jahre in dieser Rolle.

Die ersten Monate waren geprägt von der Sicherstellung des Tagesgeschäftes und einem hohen Handlungsdruck bei vielen Arbeitsverträgen, im Recruiting, in der Ausbildung, durch arbeitsrechtliche Themen und Tarifverhandlungen. Dann galt es, an den Prozessen und Strukturen zu arbeiten. Die drei besonderen Herausforderungen waren:

• Bei langjährigen und erfahrenen Mitarbeitern „kurz vor der Rente“ eine Bereitschaft zur Veränderung zu entwickeln
• Diverse ältere Sachverhalte „aufzuräumen“
• Standortübergreifende Modernisierungs- und Entwicklungsprojekte zu starten.

Verjüngung des HR-Teams stellt Weichen für reibungslose Nachfolgen

Die Personalabteilung des Unternehmens (ca. 1.000 Mitarbeiter) mit mehreren Werken bestand aus 3 Mitarbeitern der Entgeltabrechnung und einem Personalleiter. Sie bildeten ein langjährig eingespieltes Team, die Prozesse auch. Die Abrechnung lief auf dem AS 400-System – aufwendig, aber stabil. Die Zeitwirtschaft war in jedem Werk etwas anders eingeführt. Workflows waren keine hinterlegt. Alle Prozesse liefen per Papier, E-Mail oder Zuruf, mit viel manueller Eingabe- und Kontrollarbeit. Das Know-how in der Abteilung war gewachsen und in den Köpfen verankert. 2 der 3 Mitarbeiter hatten nur wenige Jahre bis zum altersbedingten Austritt.

Mit der Einstellung einer HR-Werkstudentin wurde erstmals in eine Nachwuchskraft investiert. Dieser Schritt trug erheblich dazu bei, dass die Einführung einer digitalen Personalakte innerhalb von nur drei Monaten zu einem frühen und wichtigen Erfolgserlebnis für alle wurde. Kurze Zeit später wurde ein Auszubildender zur Vorbereitung der Altersnachfolge in der Entgeltabrechnung in ein festes Beschäftigungsverhältnis genommen. Die „alten Hasen“ der Personalverwaltung entwickelten eine große Bereitschaft, die jungen Leute einzuarbeiten. Mit der Verjüngung des HR-Teams hatte der Interim Manager die Basis für eine erfolgreiche Entwicklung der Abteilung gelegt.

Modernisierung der Recruitingwege und der Bewerberadministration

Im weiteren Verlauf des Projektes initiierte der Interim Manager zahlreiche neue Prozesse. Dazu zählte die Modernisierung der Recruitingwege und der Bewerberadministration. Der Umstieg von Excel auf systemgestützte Kennzahlen und Analysen sowie die Umstellung von einer pauschalierten zu einer bedarfsorientierten Personal- und Budgetplanung bildeten weitere Schwerpunkte.

Vakanzen besetzt - Altersdurchschnitt der Belegschaft deutlich gesenkt

In weiteren Teilprojekten ordnete der Interim-Personalleiter das Ausbildungs- und Personalmarketing sowie die Ausbildung neu und führte Mitarbeiter-Jahresgespräche ein. Als Pilotprojekt etablierte er in einem Werk eine Qualifikationsmatrix. Vakanzen konnten erfolgreich mit vergleichsweise jungen Bewerberinnen und Bewerbern besetzt werden. Am Ende des Einsatzes lag der Altersdurchschnitt der Belegschaft bei 45 Lebensjahren. Die Ausschreibung für eine neue Zeitwirtschaft war erledigt, die Ablösung der AS 400 in der Vorplanung und die Umsetzung der Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) sichergestellt.

Intensive Führungskräfteentwicklung prägt die Unternehmenskultur nachhaltig

Ein besonderes Teilprojekt bildete eine Mitarbeiterbefragung zur Arbeitgeber-Attraktivität in Zusammenarbeit mit „Great Place to Work“. Im Anschluss wurden Arbeitsgruppen für einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP) gebildet. Das Ziel: das Unternehmen zu einem Top-Arbeitgeber in Deutschland zu entwickeln. Zusätzlich konzipierte und leitete der Interim-Personalleiter für alle Führungskräfte aller Standorte spezielle Workshops. Mit diesen Workshops sowie ergänzenden Schulungen in der Führungskräfteentwicklung und –förderung setzte er wichtige Impulse für das Führungsverhalten und die Unternehmenskultur.