Restrukturierung eines Finance-Bereichs mithilfe von Design-Thinking

Das Projekt in Stichworten

• Konzept für die Restrukturierung mit Design-Thinking-Methodik entwickelt
• Co-Creation mit der Projektgruppe schafft die Grundlage für die Restrukturierung
• Projektgruppe definiert die konkreten Herausforderungen, Ziele und Maßnahmen
• Regelmäßige Feedbackschleifen sichern erfolgreiches Change Management
• Hohe Zustimmungswerte der Belegschaft zum neuen Organisationsmodell
• Restrukturierung mit Design-Thinking-Methoden erweist sich als robust und zukunftsweisend

Zur kontinuierlichen Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit hatte der Finanz-Vorstand eines weltmarkführenden Automobilherstellers beschlossen, eine Business-Einheit mit 200 Mitarbeitenden von einer klassisch organisierten Division in eine Shared-Service-Organisation umzustrukturieren.

Um die Kompetenzen und Ideen der betroffenen Belegschaft zu nutzen und vorhandenes Wissen in die Umsetzung einfließen zu lassen, wurde neben dem eigentlichen Beschluss bewusst kein Top-down-Ansatz gewählt; die Restrukturierung sollte mithilfe von agilen Methoden erfolgen. Ziel der Restrukturierung war vor allem, mit der Erfahrung der Mitarbeitenden die Antwort-Zeiten (response time) für Anfragen zu verkürzen und die Qualität der Antworten durch eine Standardisierungen von Systemen und Prozessen Schritt für Schritt zu erhöhen.

Konzept für Restrukturierung mit Design-Thinking-Methodik entwickelt

Die Interim Managerin wurde beauftragt, ein Konzept für die geplante Restrukturierung zu erstellen, das in direkter Zusammenarbeit mit den betroffenen Führungskräften und deren Mitarbeitenden gestaltet und umgesetzt wurde. Als Zeitrahmen wurden für Design und Implementierung neun Monate gegeben. Die Interim Managerin wählte als Vorgehensweise die Design-Thinking-Methodik aus und begleitete die Einheit während der gesamten Umstrukturierung. Danach stand sie noch für weiterführende Fragen und Anliegen im Spot-Consulting-Modus zur Verfügung.

Co-Creation mit der Projektgruppe schafft Grundlage für Restrukturierung

Nachdem die Interim Managerin mit der Finanz-Geschäftsleitung die grundsätzlichen Ziele der Restrukturierung besprochen hatte, wurde ein Projekt-Team aus insgesamt 20 Führungskräften und Mitarbeitenden geschaffen. Dieses Team war möglichst heterogen in Bezug auf Seniorität, Betriebszugehörigkeit, Geschlecht und Funktion zusammengestellt, um einen guten Querschnitt durch die Belegschaft zu erhalten. Mit diesem Team wurde inhaltlich kontinuierlich über den gesamten Zeitrahmen des Projekts in einem Co-Creation-Modus gearbeitet. Die Einhaltung des agilen Zeit- und Projektplans unterlag dabei der Interim Managerin.

Projektgruppe definiert konkrete Herausforderungen, Ziele und Maßnahmen

In Zusammenarbeit mit der nun etablierten Projektgruppe gestaltete die Interim Managerin eine sogenannte Design Thinking Roadmap. Diese sah verschiedene Workshops und Meilensteine vor, die innerhalb eines Zeitraumes von sechs Monaten im sechswöchigen Rhythmus durchgeführt wurden. Ein Workshop hatte hierbei die Dauer von sechs Stunden. Im Wesentlichen gehörten hierzu folgende Maßnahmen:

Kick-off Workshop: Strategie, Ist-Zustand, Erfolge und Hindernisse

In einem ersten Setting wurde gemeinsam der Ist-Zustand reflektiert, mit allen dazugehörigen Herausforderungen. Dabei halfen folgende Fragestellungen und die Design-Thinking-Methode „Remember the future“:

• Was sind die konkreten strategischen Ziele, die wir erreichen möchten?
• Warum waren wir hier noch nicht hundertprozentig erfolgreich?
• Wo waren wir sehr erfolgreich und was möchten wir beibehalten?

1. Design Thinking Challenge: Ausarbeitung von Zukunft und Vision

Nach erfolgreicher Betrachtung der Vergangenheit und deren Herausforderungen konzentrierte sich das Team nun auf die Gestaltung der Zukunft. Mit der Design-Thinking-Methodik wurde eine sogenannte Challenge bearbeitet, die sich den folgenden Fragestellungen widmete:

• Wie sieht eine „begehrenswerte“, lohnende Zukunft aus?
• Was ist dabei unsere Vision?
• Was konkret benötigen wir zum Umsetzen dieser Vision in puncto Ressourcen und Maßnahmen?

2. Design Thinking Challenge: Erstellung von Personas

Hier wurde nun konkret an den unterschiedlichen Nutzergruppen der zukünftigen Organisation mit folgenden Fragestellungen gearbeitet:

•             Welche Nutzergruppen gibt es?

•             Welche Bedürfnisse und Ziele haben sie?

Die Ergebnisse wurden dann in nutzergruppenspezifische Personas überführt.

3. Design Thinking Challenge: Ausgestaltung von Rollen, Teams und Teamstrukturen

Während dieser Phase wurde konkret an der Ausgestaltung der unterschiedlichen Rollen und Teams gearbeitet. Hier kam vorwiegend die Design-Thinking-Methode „A day in a life...“ zum Tragen, bei der Rollen und Teams nicht am Reißbrett kreiert werden, sondern aus Sicht der Personas, die erfolgreich ihren Arbeitsalltag bewältigen. Folgende Leitfragen waren hier wesentlich:

• Wie sehen die einzelnen Rollen und Teams konkret aus (Rollen- bzw. Teamdefinition mit Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten)?
• Wie bewältigen die einzelnen Rollen und Teams ihren Alltag? Sind sie dabei zufrieden und erfolgreich?
• Wie sieht ein zukunftsfähiges Zusammenarbeitsmodell als Shared-Service-Organisation aus?

4. Design Thinking Challenge: Beschreibung von Prozessen und Systemen

Analog zum dritten Workshop kam auch hier die „A day in a life...” -Methode zum Tragen. Leitfragen waren hierbei:

• Wie sehen die zukünftigen Prozesse und Systeme aus, mit denen die einzelnen Rollen und Teams ihren beruflichen Alltag erfolgreich meistern?
• Was davon haben wir schon, was muss neu definiert und installiert werden?

5. Design Thinking Challenge: Ausgestaltung einer unterstützenden Kultur

Um langfristig erfolgreich bei der Einführung einer neuen Organisationsform zu sein, ist es wesentlich, über eine Kultur zu verfügen, die die angestrebten Ziele und Erfolgsfaktoren unterstützt. Deshalb wurden hier Fragestellungen zu folgenden Themen erörtert:

• Was sind unsere größten Erfolgsfaktoren?
• Wie messen wir diese?
• Wie sieht eine Kultur aus, die unsere Ziele sowie Erfolgsfaktoren unterstützt und dabei gleichzeitig den dort arbeitenden Menschen gerecht wird?
• Welche Werte sind hierfür erforderlich und wie leben wir sie?

Regelmäßige Feedbackschleifen sichern erfolgreiches Change Management

Nach jedem Workshop wurden die Ergebnisse der Projektgruppe in einem einstündigen Feedback-Forum allen interessierten Führungskräften und Mitarbeitenden sowie Mitgliedern des Betriebsrats vor- und zur Diskussion gestellt. Dies sorgte dafür, dass alle Beteiligten stets zeitnah zum aktuellen Stand des Projekts informiert wurden und sich durch das Feedback aktiv am Geschehen beteiligen konnten. Nach dem finalen Workshop wurde auch die Finanz-Geschäftsleitung in diesen Prozess einbezogen.

Die Feedbackschleifen waren zwar zunächst mit Aufwand verbunden, hatten jedoch den immensen Vorteil, dass sehr viel weniger Überzeugungs- und Kommunikationsaufwand über das Projekt getätigt werden musste, als dies sonst bei Change-Management-Prozessen der Fall ist. Dank der zahlreichen Feedbackschleifen wurde das Projekt „in time“ nach den geplanten sechs Monaten zur Umsetzung freigegeben.

Hohe Zustimmungswerte der Belegschaft zum neuen Organisationsmodell

In sich anschließenden Befragungen zeigte sich, dass sich ein Großteil der Mitarbeitenden als sehr gut informiert und integriert in die Restrukturierung beschrieb, da die Belegschaft entweder im Projekt-Team direkt beteiligt war oder in den Feedback-Foren aktiv werden konnte.

Restrukturierung mit Design-Thinking-Methoden erweist sich als robust und zukunftsweisend

Auch nach der Einführung des Shared-Service-Modells gab es hohe Zustimmungswerte, und die Belegschaft war stolz darauf, in einem Co-Creation-Prozess ihr eigenes Organisationsmodell geschaffen zu haben.

Durch das zahlreiche Feedback während des Prozesses und den interaktiven Ansatz mit Design-Thinking-Methoden ließen sich viele konkrete Ideen, Wünsche und Bedarfe der Belegschaft bereits in der Erstellung und Ausgestaltung des Organisationsmodells berücksichtigen. Hierdurch konnte die Organisation schnell an Fahrt aufnehmen und die gesteckten Ziele und Kennzahlen nach kurzer Zeit erreichen.

Aufgrund der breiten Zustimmung zum Shared-Service-Modell, zu dessen Entstehung und der raschen Implementierung wurde das Projekt als „Leuchtturmprojekt“ ausgezeichnet.