HR-Restrukturierung und -Modernisierung in der Healthcare-Branche

Das Projekt in Stichworten

• Betriebsrat und HR-Team zu Mitarbeit an Lösungen motiviert
• Personalabbau: Sozialplan entworfen und mit dem Betriebsrat verhandelt
• Entwicklung und Umsetzung der HR-Business-Partner-Struktur
• Digitalisierung und Automatisierung wichtiger Prozesse angeschoben
• HR-Business-Partner-Struktur erfolgreich umgesetzt | Einsparungen realisiert

Anfang 2023 engagierte ein Unternehmen für Textilvermietung und -reinigung aus der Healthcare-Branche den Interim Manager als Interim Head of Human Resources. Das Unternehmen war bis Ende 2022 als Bestandteil einer Unternehmensgruppe HR-seitig aus der Gruppe nur administrativ verwaltet worden. Das hatte zu hoher Unzufriedenheit bei Mitarbeitenden, dem Management-Team und dem Betriebsrat geführt. Der Auftrag des Interim Managers lautete, eine HR-Business-Partner-Struktur aufzubauen, HR-Prozesse zu digitalisieren und Personalkosten an einem Standort zu reduzieren.

Als der Interim Manager das Mandat übernahm, hatten Abwesenheiten in der Belegschaft (Schwerpunkt Produktion) und Missmanagement das Unternehmen in die roten Zahlen getrieben. Zudem hatte das Unternehmen bereits das Konzept für einen Stellenabbau beschlossen. Das – und der Kostendruck insgesamt – hatten zu Resignation und Angst in der Belegschaft geführt.

Betriebsrat und HR-Team zu Mitarbeit an Lösungen motiviert

In der ersten Woche besuchte der Interim Manager die sechs Standorte und machte sich in Gesprächen mit Managern und Betriebsräten ein Bild von der Lage. In diesen Gesprächen wurde deutlich, dass die Restrukturierungs- und Digitalisierungsmaßnahmen auf große Skepsis trafen. Um diese Skepsis zu überwinden und die Basis für eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu schaffen, investierte der Interim Manager vorrangig in die Kommunikation. Dazu gehörten unter anderem Jour-Fixes mit dem Management, dem Betriebsrat und mit dem HR-internen Team. Letztlich gelang es dem Interim Manager, die Vorbehalte beim Betriebsrat weitgehend auszuräumen und auch das HR-Team insbesondere hinter die Digitalisierungsprojekte zu bringen.

Personalabbau: Sozialplan entworfen und mit dem Betriebsrat verhandelt

Nachdem der Interim Manager so die Voraussetzungen für Lösungsmodelle geschaffen hatte, machte er sich zunächst daran, den geplanten Stellenabbau zu realisieren.

Das Unternehmen hatte für den Stellenabbau eine Personalkostenreduzierung von 1 Mio. Euro als Ziel für einen Standort vorgegeben. Der Interim Manager entwickelte in Zusammenarbeit mit dem Standort-Management den Entwurf für einen Sozialplan. Aufgrund der begrenzten Ressourcen waren eine Transfergesellschaft oder die Möglichkeit zur Weiterbildung ausgeschlossen.

Für eine sozialverträgliche Abwicklung identifizierte der Interim Manager gemeinsam mit dem Betriebsrat zunächst Leistungs- und Potenzialträger. Alle weiteren Auswahlkriterien wurden nach gesetzlicher Anforderung umgesetzt. Die Identifikation der Leistungsträger und die Höhe der Abfindungsfaktoren waren in der Verhandlung mit dem Betriebsrat der schwierigste Part. Letztlich wurden Aufhebungsvereinbarungen im Rahmen der Freiwilligkeit aber gut angenommen. Es mussten verhältnismäßig wenige betriebsbedingte Kündigungen ausgesprochen werden. Letztendlich konnte das ausgegebene Ziel von 1 Mio. € Einsparung erreicht werden.  

Entwicklung und Umsetzung der HR-Business-Partner-Struktur

Im nächsten Teilprojekt entwickelt der Interim Manager die Konzeption für die angestrebte HR-Business-Organisation. Die wichtigsten Aufgaben waren die Rekrutierung eines Head of HR und Business Partner sowie die Abstimmung des Konzeptes mit dem Betriebsrat und dem HR-Shared-Service-Center einschließlich Payroll.

Anhand einer RACI-Matrix visualisierte der Interim Manager Kompetenzen, Aufgaben und Prozesse. In dieser Phase war die Abstimmung mit den internen HR-Kollegen intensiv und nicht konfliktfrei, da sich die bisherige Struktur zukünftig mit einem Leiter und einem Business Partner abstimmen musste und Aufgaben um- oder neuverteilt wurden. Das bedeutet viele Veränderungen für viele interne Player. Hilfreich war, dass der Interim Manager per Active Sourcing schnell einen HR Business Partner rekrutieren konnte. Der Verzicht auf die Beauftragung eines Personalberaters bedeutete eine Kostenersparnis im fünfstelligen Eurobereich.

Digitalisierung und Automatisierung wichtiger Prozesse angeschoben

Zusätzlich galt es, die neuen Prozesse durch Digitalisierung und Automatisierung deutlich effizienter zu gestalten. Nach intensiver Einarbeitung erwies sich der neue HR Business Partner als große Stütze bei der Umsetzung der Digitalisierungsprojekte und der HR-internen Abstimmung der neuen Struktur.

Ein Beispiel für die erfolgreiche Umsetzung eines Digitalisierungsprozesses war die Auszahlung von höheren Entgelten, wenn Mitarbeiter temporär in höheren Tarifgruppen tätig waren. Dieser Prozess wurde in einen digitalen Workflow umgewandelt (vorher Papier und Excel) und direkt in die Payroll verlagert. Dies trug zur Mitarbeiterzufriedenheit bei, führte zu Prozesssicherheit bei allen Prozessbeteiligten und reduzierte die Prozessdauer um mehr als 50 Prozent.

HR-Business-Partner-Struktur erfolgreich umgesetzt | Einsparungen realisiert

Bis Mandatsende hatte der Interim Manager die Kernprozesse der neuen HR-Business-Partner-Struktur erfolgreich umgesetzt. Für die HR-Leitung konnte ein interner Mitarbeiter gewonnen werden. Die Digitalisierung steht noch am Anfang, zeitigt aber messbare, positive Effekte. Das Einsparungsziel wurde erreicht, ohne den betrieblichen Frieden nachhaltig zu stören.

Aufgrund der begrenzten Zeit und Ressourcen konnten wichtige Veränderungen noch nicht angestoßen werden. Dazu zählt beispielsweise die Rekrutierung neuer Mitarbeiter zur Senkung des hohen Altersdurchschnitts.

Es bleibt abzuwarten, ob die neuen handelnden Personen (Healthcare-Management, HR-Leitung, HR Business Partner und Mitarbeiter im HR-Shared-Service-Center) die eingeschlagenen Wege beibehalten. Das ist in einer Branche mit einem schlechten Betreuungsschlüssel sehr schwierig. Außerdem arbeiten im HR-Shared-Service-Center viele junge, unerfahrene Mitarbeiter, die auch mit einer hohen Fluktuation konfrontiert werden.