Befragung von Führungskräften nach einem Personalabbau

Das Projekt in Stichworten:

• Befragung von Führungskräften nach einem Personalabbau
• COVID-19-Krise verstärkt vorhandene Probleme in der HR-Struktur
• Interessenausgleich und Sozialplan verhandelt und umgesetzt
• Befragung soll Risiko und Handlungsbedarf nach dem Personalabbau konkretisieren
• Führungskräfte als Zielgruppe ausgewählt und externen Dienstleister engagiert
• Fragenkatalog gezielt auf Missstände ausgerichtet
• Konkrete Anhaltspunkte für Verbesserungen gewonnen | Führungskräfte motiviert

Der Interim Manager wurde von einer großen asiatischen Unternehmensgruppe als HR-Manager für einen Personalabbau beauftragt. Die deutsche Vertriebs- und Servicetochter eines asiatischen Konzerns musste restrukturiert werden, um die hohen Kosten zu senken und der prekär werdenden Verlustsituation zu begegnen.

Das Mandat umfasste die Vorbereitung, Verhandlung, Umsetzung und Nachbereitung von Interessenausgleich und Sozialplan. Im Anschluss initiierte der Interim Manager eine Führungskräftebefragung. Die sollte die Grundlagen dafür liefern, den Neustart zu beflügeln, den langfristigen Veränderungsbedarf zu eruieren sowie „Aufbruchstimmung“ zu erzeugen.

COVID-19-Krise verstärkt vorhandene Probleme in der HR-Struktur

Die Probleme waren hausgemacht und hatten mit der COVID-19-Krise strukturell wenig zu tun. Sie offenbarten sich angesichts der Pandemie und Lockdowns aber unmittelbar. Der Interim Manager analysierte schnell, dass die Organisation des Unternehmens - gemessen an der mittelständischen Größe - zu komplex, unklar und unübersichtlich war. Das verursachte Schwerfälligkeiten bei Entscheidungen und Umsetzung sowie in der internen Zusammenarbeit und der Übernahme von Verantwortung.

Interessenausgleich und Sozialplan verhandelt und umgesetzt

Trotz dieses schwierigen Kontexts konnte das Verhandlungsteam unter Leitung des Interim Managers innerhalb kurzer Zeit Einigkeit über die Inhalte von Interessenausgleich und Sozialplan mit dem Betriebsrat erzielen. Die Umsetzung der Restrukturierung erfolgte weitgehend reibungslos. Der Interim Manager führte die Verhandlungen und sorgte parallel innerhalb des rechtlich zulässigen Rahmens für eine transparente Kommunikation mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern des Unternehmens, um die Verunsicherung so gering wie möglich zu halten.

Nach dem Beginn der Umsetzung der Abbaumaßnahmen stellte sich dem Interim Manager die Frage, ob sich bei den verbleibenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Demotivation und Orientierungslosigkeit breitmachen könnten. Der Abbau sollte nicht nur kurzfristig den Headcount reduzieren, sondern langfristig wirken. Der schmerzhafte Einschnitt sollte die Chance eröffnen, das Unternehmen quantitativ und qualitativ wachsen zu lassen und weiteren Personalabbau in der Zukunft so weit wie möglich auszuschließen.

Befragung soll Risiko und Handlungsbedarf nach dem Personalabbau konkretisieren

Hierfür war es u.a. wichtig, die Effizienz der Prozesse zu verbessern, die Organisation agil umzugestalten und die Kommunikationsflüsse zu beschleunigen. Auch galt es, die Zukunft des Unternehmens so überzeugend vorzubereiten, dass die Leistungs- und Potenzialträger gehalten werden und dem Unternehmen in dieser Umbruchphase die Treue halten. Es waren also einige erhebliche weitere Veränderungen notwendig. Ehe entsprechende Projekte aufgesetzt wurden, gelang es dem Interim Manager, die Geschäftsführung von einer Führungskräftebefragung zu überzeugen, um:

• zuverlässig zu ermitteln, welche Veränderungen die Führungskräfte für erforderlich halten
• die Betroffenen zu Beteiligten zu machen, indem sie Veränderungen selbst vorschlagen oder einfordern.

Führungskräfte als Zielgruppe ausgewählt und externen Dienstleister engagiert

Kurz nach Abschluss der Verhandlungen über den Personalabbau war die Lage emotional aufgeladen. Um nicht sogleich neue Wunden aufzureißen oder wenig reflektierte Reaktionen zu provozieren, entschied sich der Interim Manager dafür, die Befragung auf die Führungskräfte zu beschränken. Die waren in der mittelständischen Organisation sehr nahe am Geschehen und den Menschen, selbst nicht vom Personalabbau betroffen und damit die ideale Zielgruppe.

Für die Zuverlässigkeit und Aussagekraft der Ergebnisse war es eine unbedingte Voraussetzung, dass die Teilnehmer volles Vertrauen in Freiwilligkeit, Anonymität und Datenschutz der Befragung haben konnten. Deshalb wählte der Interim Manager für die Befragung einen renommierten Anbieter aus, der für seine strengen Maßstäbe beim Datenschutz ausgezeichnet ist. Außerdem wurden der externe Datenschutzbeauftragte und der Betriebsrat eng in das Projekt einbezogen. Die Befragung erfolgte webbasiert. Aufgrund der geringen Teilnehmerzahl (weniger als 50) bot der Provider die Befragung sogar kostenlos an.

Fragenkatalog gezielt auf Missstände ausgerichtet

Entscheidend für den Erfolg waren die gezielten Fragen. Der Interim Manager konnte die Geschäftsführung überzeugen, in der Befragung jene Punkte anzusprechen, an denen der „Schmerz“ saß - und bei denen er in den Monaten zuvor bereits deutlichen Verbesserungsbedarf erkannt hatte. Nur so war gewährleistet, dass die Führungskräfte sich ernst genommen fühlten und den Eindruck erhielten, die Befragung sei keine Alibi-Veranstaltung.

Konkrete Anhaltspunkte für Verbesserungen gewonnen | Führungskräfte motiviert

Die Befragung hat die an sie gestellten Erwartungen übertroffen: Die Geschäftsführung hat konkrete Hinweise auf Handlungsbedarf erhalten – und gleichzeitig das Commitment der Führungskräfte gewonnen.

Die Führungskräftebefragung wurde mit einer sehr hohen Teilnahmequote belohnt. Die Teilnehmer äußerten sich vielfach begeistert. Sie haben es als äußerst wertschätzend empfunden, dass sie nach ihrer Meinung gefragt wurden. Instrumente dieser Art hatte es in der Vergangenheit in der Firma noch nicht gegeben.

Entsprechend engagiert haben die Führungskräfte ebenso offen wie konstruktiv Stellung bezogen, was den Wert der Befragung enorm erhöht hat. Die Geschäftsführung erhielt nicht nur ein Stimmungsbild. Vielmehr gaben die Führungskräfte zahlreiche Impulse für strukturelle und kulturelle Veränderungen.

Die Einbindung machte die Führungskräfte im Vorbeigehen zu Multiplikatoren der Veränderung. Die Geschäftsführung erhielt im Voraus ein Commitment, ohne es später mühsam einwerben zu müssen.