Leitung HR Business Partner bei einem Automobilzulieferer

Das Projekt in Stichworten: 

• Shared Service Center: Design und Aufbau der neuen HR-Organisation 
• Operative Kernaufgaben in schwierigem Umfeld bearbeitet  
• Coaching: Team der HR Business Partner erfolgreich entwickelt   
• Alle Vakanzen auf Führungsebene und im Team der HR Business Partner besetzt 

Bei einem mittelständischen Automobilzulieferer waren mehrere Beschäftigte im Team der HR Business Partner ausgefallen. Zudem stand die zwölfmonatige Elternzeit der Teamleiterin bevor. Außerdem war das Unternehmen kürzlich durch einen Cyberangriff komplett lahmgelegt und wichtiger Daten beraubt worden. Dadurch fehlten auch die gewohnten Werkzeuge für die tägliche Personalarbeit. Der Interim Manager wurde beauftragt, dringend anstehende operative HR Business Partner Aufgaben zu übernehmen und darüber hinaus die Teams der Personalbereiche auf dem Weg zurück in die Normalität zu begleiten. 

Shared Service Center: Design und Aufbau der neuen HR-Organisation 

Der Auftraggeber befand sich im Rahmen einer HR-Transformation in der Entwicklung eines neuen Target Operating Models für die HR-Organisation. Zwei wichtige Projekte waren die Entwicklung und organisatorische Einführung eines Shared Service Centers für administrative HR-Aufgaben (Interim Manager als Projektsupport) sowie die Entwicklung und organisatorische Einführung eines Shared Service Centers für Recruitment (Interim Manager als Initiator und Projektleiter). Zur Schärfung der daraus resultierenden neuen Rolle der HR Business Partner initiierte und moderierte der Interim Manager eine Workshopreihe zur Analyse der Schnittstellen zwischen HR Business Partnern, den Centers of Expertise sowie den Shared Service Centern. 

Operative Kernaufgaben in schwierigem Umfeld bearbeitet 

Zu den Herausforderungen in diesem Mandat zählten vor allem unglückliche Rahmenbedingungen. Wegen des Cyberangriffs musste das Unternehmen einen großen Reparaturaufwand schultern. Gleichzeitig erzeugte die Transformation in der Automobilbranche (vom Verbrenner zur Elektromobilität) hohen Kostendruck. Zudem war die HR-IT entsprechend sparsam aufgestellt. Außerdem entstanden im Verlauf des Mandats mehrere Vakanzen bei HR-Führungsfunktionen im direkten Umfeld des Interim Managers. Daher überlagerte die Nachbesetzung die strategische Projektarbeit zunächst. Betroffen waren vor allem die Bereiche Compensation und HR-Controlling sowie die Direktorenfunktion zwischen diesen Teamleads und der globalen HR-Leitung. Entsprechend fehlten wichtige Impulse für die strategische Entwicklung.  

Für den Interim Manager resultierte daraus eine große Bandbreite an Aufgaben, vom administrativen Tagesgeschäft bis zur strategischen Diskussion auf globaler Ebene. Zielführendes Recruitment, operatives Tagesgeschäft sowie das Einbringen der eigenen fachlichen Expertise und von Impulsen für die Unternehmensleitung waren die Hauptaufgaben.  

Coaching: Team der HR Business Partner erfolgreich entwickelt   

Innerhalb des eigenen HR Business Partner Teams fungierte der Interim Manager außerdem als kritischer und routinierter Hinterfrager und Coach. Das Spektrum reichte von einzelnen Rechtsfällen über den Umgang mit „schwierigen“ Mitarbeitenden und Führungskräften hin zu grundsätzlichen Herangehensweisen bei komplexeren Sachverhalten in Bereichen wie Vergütung und Vergütungssystematik (überwiegend Metall-Tarif) oder auch größeren organisatorischen Veränderungsprozessen. Im Verlauf des Mandats waren allein im Team der HR Business Partner insgesamt fünf Vakanzen besetzt worden. Neben operativem Support waren daher Recruitment und Einarbeitung laufende Aufgaben. 

Alle Vakanzen auf Führungsebene und im Team der HR Business Partner besetzt  

Zum Ende des Mandats waren alle Vakanzen auf der HR-Führungsebene sowie im Team der HR Business Partner besetzt. Durch die Workshops und die Nachbereitung war der Weg in die neue Zusammenarbeit zwischen Centers of Expertise, Shared Service Centers und HR Buisness Partnern deutlich beschritten und priorisierte Projektvereinbarungen zeigten die Richtung auf. Das Mandat endete mit einer systematischen Übergabe dieser Themen an die Teamleiterin nach deren Rückkehr aus der Elternzeit.