Reorganisation der Personalarbeit (Rettungsdienst)

Das Projekt in Stichworten:

• Entwicklung einer wenig strukturierten Personalabteilung zu einer selbstständig funktionsfähigen HR-Einheit
• Personalentwicklung durch Einzelschulungen und Wissenstransfers in koordinierter Gruppenarbeit
• Einführung moderner HR-Instrumente wie Bewerbermanagementsystem oder Personalinformationssystem
• Integration der Lohnabrechnung von einem externen Partner hin in die Unternehmenszentrale

Nach dem Kauf einer deutschen Unternehmensgruppe durch einen internationalen Konzern erhielt die Interim Managerin die Aufgabe, die Personalabteilung fit für die Personalarbeit in einem Konzern zu machen und zu einem internen Dienstleister mit echter Beratungskompetenz zu machen. Die Situation stellte sich wie folgt dar:

Die Personalabteilung bestand aus eher unerfahrenen Mitarbeitern, die in den letzten Jahren häufig gewechselt hatten. Die Personalmitarbeiter trugen kaum Verantwortung und wickelten ihre Aufgaben lediglich nach Vorgabe der Personalleitung ab. Ein großer Teil der administrativen Tätigkeiten wurde von Auszubildenden übernommen. Sämtliche Aufgaben, die über die Personalsachbearbeitung hinausgingen, wurden vom bisherigen Personalleiter und dessen Stellvertretung abgewickelt, sodass hier ein erheblicher Bottleneck entstand. Die Folge: Viele wichtige Aufgaben wurden mit deutlicher Verspätung, mangelnder Qualität oder gar nicht erledigt. Die Lohnabrechnung war bislang im Finanzbereich angesiedelt und sollte nun in den Personalbereich eingegliedert werden. Zudem gab es keinerlei technische Unterstützung. Etwa 3.000 Bewerbungen im Jahr wurden mit Excel und Outlook bearbeitet. Das Lohnabrechnungssystem bot nahezu keine Auswertungsmöglichkeiten. Es gab weder ein Personalinformationssystem noch eine digitale Personalakte. Die Gruppe bestand aus 34 Unternehmen, deren Lohnabrechnung teilweise intern, teilweise dezentral bei externen Steuerberatern durchgeführt wurde.

Zunächst hat die Interim Managerin die Personalreferenten durch Arbeitsrechtsschulungen und individuelle Coachings in die Lage versetzt, eigenverantwortlich zu arbeiten und auch komplexere Aufgabenstellungen zu bewältigen. Parallel führte sie ein Bewerbermanagementsystem und ein Personalinformationssystem ein. Das Personalinformationssystem beinhaltete ebenfalls die Möglichkeit einer digitalen Personalakte.

Die Integration der Lohnabrechnung in die Personalabteilung war ein längerer Prozess. Diesen unterstütze die Interim Managerin durch gemeinsame Teamsitzungen und die Einführung kleinerer Jourfixes zwischen Personalreferenten und Lohnabrechnern. Das stärkte das gegenseitige Verständnis und generierte einen stärkeren Zusammenhalt als Personalbereich. Die Lohnabrechnungen, die bislang noch durch externe Partner durchgeführt wurden, wurden in die Zentrale herüber gezogen.