Personalabbau und Changemanagement bei einem Finanzdienstleister

Das Projekt in Stichworten:

• Vereinheitlichung und Personalabbau sollen Kosten um 20 Prozent senken
• Standortschließung, Aufgabenverlagerung und Personalabbau abgewickelt
• Leistungsträger mit hohem Zukunftspotenzial identifiziert und gehalten
• Coaching und Training für nachhaltiges Changemanagement entwickelt und umgesetzt
• HR-Organisation um die Rolle von Change Agents bereichert
• Roadmap für neue Methoden und Angebote des Personalmanagements erarbeitet

Ein großer Finanzdienstleister hatte sich durch den Zukauf von 3 Wettbewerbern verstärkt. Die Wahrung der Eigenständigkeit der eigenen und der zugekauften Marken führte zu einer hohen Komplexität im Produktportfolio und zu Duplizitäten in Abwicklungsstrukturen und -prozessen. Bei anerkannt hohem Serviceniveau in der Kundenansprache und -betreuung führten diese Kostennachteile und das langfristig niedrige Zinsniveau zu einer nachhaltigen Ergebnisschwäche.

Vereinheitlichung und Personalabbau sollen Kosten um 20 Prozent senken

Im Bereich „Operations“ (mit mehr als 1.000 Mitarbeitern) sollten daher die Kosten durch Vereinheitlichung, Zentralisierung, Verschlankung und Automatisierung von Produkten, Prozessen, Strukturen und Systemen drastisch reduziert werden. Zudem sollten die Personalkosten durch den Abbau von ca. 20 Prozent der Gesamtbelegschaft im Laufe von 3 Jahren gesenkt werden. Zusätzlich sollte die Modernisierung in der digitalen Kundenansprache zu einer besseren Performance in der Neukundengewinnung und damit zu einer Verbesserung der „Top Line“ beitragen. Der Interim HR Manager wurde damit beauftragt, einerseits die Veränderungsprozesse zu unterstützen und andererseits die Sparmaßnahmen konsequent umzusetzen. Dabei wurde er im Projektverlauf mit verschiedenen Aufgaben betraut.

Standortschließung, Aufgabenverlagerung und Personalabbau abgewickelt

Der Interim Manager formulierte den Maßnahmenkatalog für den Personalabbau mit. Im Mittelpunkt stand ein umfangreiches Freiwilligenprogramm. Wechselprämien, Vorruhestandsvereinbarungen, einvernehmliche Vertragsauflösungen, individuelle Orientierungsberatung und ein unbefristetes Outplacement-Programm trugen dazu bei, die Einsparungsquote weitgehend zu erfüllen.

Wegen des sozialverträglichen Zuschnitts konnte der Interim Manager mit dem Betriebsrat erfolgreich ein Interessenausgleich nach dem Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) verhandeln. Für die Erfolgskontrolle entwickelte er zudem ein Reporting-System, mit dem Top-Management und Betriebsrat regelmäßig über den Personalstand informiert werden.

Leistungsträger mit hohem Zukunftspotenzial identifiziert und gehalten

Im Rahmen des Veränderungsprozesses wurde ein besonderes Augenmerk auf sogenannte „High Potentials“ gerichtet. Gerade in Zeiten verschärften Wettbewerbs und des Auftretens neuer Marktteilnehmer (Online-Versicherungen, mobile Versicherungs-Apps) durften diese Mitarbeiter keinesfalls verunsichert werden. Es zählte zu den Zielen der Umstrukturierung, eine erhöhte Fluktuation in diesem Mitarbeiterkreis unbedingt zu vermeiden.

Zum Projektauftakt gab es allerdings keinen funktionierenden Performance-Management-Prozess und keine einheitliche Methodik zur Bestimmung und Förderung von High Potentials oder High Performern. Daher entwickelte der Interim Manager zunächst eine pragmatische Methode zur Identifikation besonders wertvoller Mitarbeiter. Dabei verwendete er einen multidimensionalen Kriterienkatalog, einen Indikationsprozess nach dem „Vier-Augen-Prinzip“, Einzelinterviews sowie Talent-Workshops mit dem Top Management. In den Workshops wurden vom Interim Manager entwickelte Retention-Instrumente wie Retention-Gespräche, Karrierewege, Top-Management-Perspektive, Karriere-Coaching sowie individuelle und Gruppen-Entwicklungsprogramme abgestimmt und genehmigt.

Coaching und Training für nachhaltiges Changemanagement entwickelt und umgesetzt

Zur erfolgreichen Gestaltung von Veränderung ist die aktive Einbindung der mittleren Führungskräfte (zweite und dritte Führungsebene) unerlässlich. Letztlich entscheidet diese Gruppe (hier insgesamt ca. 60 Manager/innen) durch ihr Verhalten und ihre Kommunikation darüber, ob und wie die Mitarbeiter tiefgreifende Veränderungen annehmen.

Deshalb konzipierte und realisierte der Interim Manager Führungskräfte-Workshops für das Training von Retention-, Perspektiv- und Trennungsgesprächen. Im Verlauf des Trainingsprozesses konnte er das Führungsverhalten der Linienmanager/innen verbessern und den Erfolg der gesprächsbasierten Intervention sicherstellen. Zusätzlich initiierte der Interim Manager einen selbstorganisierten Peer-Support-Prozess, durch den die Manager/innen sich nun ständig gegenseitig Unterstützung geben.

HR-Organisation um die Rolle von Change Agents bereichert

Dem Bereich HR kommt in der Umsetzung organisatorischer Anpassungsprozesse eine zentrale Rolle zu. In den Funktionsbereichen der bereits modernen HR-Organisation (HR Operations, Competence Centers und Business Partners) führte der Interim Manager die übergeordnete Rolle des „Change Agents“ ein. Diese wirken sowohl nach innen (in der Bewusstseinsbildung des Personalbereiches) als auch nach außen – in die gesamte Mitarbeiterschaft hinein. Die Basis für die Zusammenarbeit der Change Agents über Funktionsbereiche und Standorte hinweg bildet eine digitale Teamplattform (Slack).

Roadmap für neue Methoden und Angebote des Personalmanagements erarbeitet

Kurz vor Auslaufen des 9-monatigen Interim-Mandats setzte der Interim Manager verschiedene flankierende Maßnahmen zur Unterstützung des Veränderungsprozesses auf, die zeitlich versetzt zum Einsatz kommen. Dazu zählen beispielsweise Strategic Maps, Resonanz-Workshops und eine Change-Site im Intranet.

Zudem bildete er einen ersten Backlog an Projekten für Veränderungen im Personalmanagement insgesamt. Dabei geht es unter anderem um Talent Management, Vergütung, Gesundheit, Klima, Arbeitszeit und Benefits. Der Backlog und neue Projekte werden nun sukzessive durch eine Projektgruppe in HR nach agilen Methoden abgearbeitet.