Traditionelle Führungslogiken basieren in der Regel auf Hierarchie und Seniorität. Bei einem umfassenden Kulturwandel in Richtung Agilität, wie er gegenwärtig stattfindet, ist genau hier eine Veränderung der Grundhaltung erforderlich. Dabei sind sowohl die Führungskräfte als auch die Geführten gefragt. Sie müssen ihr Verhältnis zueinander komplett überdenken und neu regeln. Lesen Sie, wie HR zum Möglichmacher der Agilität wird.
Agiltät und Digitalisierung erfordern Anpassungsfähigkeit
Unternehmen erkennen zunehmend, dass sie auf wachsende Komplexität und das ständig zunehmende Innovationstempo in Folge der Digitalisierung nicht nur mit marginalen Anpassungen reagieren können. Organisationen, die in einer volatilen Arbeitswelt wettbewerbsfähig bleiben wollen, müssen alle existierenden Arbeitsprozesse einer Neubewertung und umfassenden Neuorganisation unterziehen.
Dieser schnelle, komplexe und disruptive Wandel der Arbeitswelt bringt vor allem für HR und Führungskräfte neue Herausforderungen mit sich. Ziele, Visionen und Arbeitskonzepte, die heute noch gelten, können morgen obsolet sein. Entscheidungen müssen schnell getroffen und oftmals ebenso schnell revidiert werden. In einer Welt voller Unwägbarkeiten und steigender Komplexität bedarf es eines nie dagewesenen Maßes an Anpassungsfähigkeit und eines neuen Rollenverständnisses von Managern und Mitarbeitern
Arbeitswelt 4.0: Agile Führung und Selbstorganisationsfähigkeit
Eine mögliche Lösung für diese Spannungssituation heißt: agile Führung. Die Führungskraft gibt die Rolle des einsamen Entscheiders auf und trifft Entscheidungen gemeinsam mit dem Team. Sie agiert als Moderator und Mentor, der berät und koordiniert. Sie greift nicht in das operative Geschäft ein, sondern vertraut der Selbstorganisationsfähigkeit ihres Teams. Hierarchieebenen werden eingeebnet, Weisung und Kontrolle wird zugunsten von Diskussion und gemeinsamer Verantwortung aufgegeben.
Beides ist eine logische Konsequenz aus der Arbeitswelt 4.0. Doch die Umstellung auf das agile Führungsmodell setzt bei allen Beteiligten einen erheblichen Veränderungswillen voraus. Denn die Einführung der neuen Methoden geht mit massiven Eingriffen in die Organisation und das Selbstverständnis von Führungskräften einher. Verantwortlichkeiten werden weg vom Vorgesetzten hin zu den Mitarbeitern verlagert, Mitarbeitergespräche werden agil und situativ. Gesprächspartner und -zyklen wechseln individuell. Mitarbeiter können sich Kompetenzen zuweisen und gegenseitig einschätzen. Teams stellen sich selbst zusammen und bestimmen ihre Vorgehensweise.
Agile Organisationsformen: HR als Möglichmacher
Hier ist das Personalmanagement gefragt ‒ und zwar in seiner ureigenen Aufgabe als Möglichmacher. Es kann Instrumente bereitstellen und mit fachlicher Kompetenz begleiten oder sich diese Kompetenz extern und vorübergehend beschaffen. Es muss intensiv mit allen Beteiligten kommunizieren und immer wieder Brücken bauen für die eigentlichen Träger des Personalmanagements − die Führungskräfte. Diese müssen in ein neues Rollenverständnis begleitet und entsprechend gecoacht werden, auch durch externe Spezialisten. Auch der digitale Umgang mit Technologien und Strukturen, die eine aktive Beteiligung aller an sämtlichen HR-Prozessen ermöglichen, will gelernt sein.
Die Umstellung auf agile Organisationsformen ist kein Selbstläufer. Sie bedarf einer feinfühligen Steuerung. Wenn Unternehmen diesen Prozess zu schnell in Angriff nehmen, laufen sie Gefahr, sich selbst und ihre Kultur zu zerstören. Wenn sie zu langsam agieren, steigt das Risiko, hinter die Erwartungen der Kunden zurückzufallen.
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