Business-Coaching liegt im Trend - und das aus gutem Grund: Potenziale lassen sich durch die individualisierte Personalentwicklung im Coaching besser fördern als durch Motivations- und Selbstmanagementseminare von der Stange. Scheitert das Coaching, wird das oft den Coaches oder Coachees angelastet. Tatsächlich liegt die Verantwortung dafür aber häufiger bei den Führungskräften, die wesentliche Bedingungen für den Erfolg von Coachings nicht erfüllen. Welche? Das lesen Sie im Folgenden:
1. Wenn im Coaching die Auftragsklärung fehlt
Oft werden Mitarbeitende auf Basis einer unbestimmten Unzufriedenheit der Führungskraft mit einer ebenso unbestimmten Zielrichtung ins Coaching geschickt. Coaching soll dann die Zufriedenheit der Führungskraft durch Änderung des Coachee-Verhaltens herbeiführen. Doch welches Verhalten? Zu welchem Ziel genau? Woran sollen Coachee und Führungskraft konkret erkennen können, dass das Coaching wirkt? Ohne diesen Klärungsprozess wird die Führungskraft lediglich feststellen, dass die wahrgenommene Veränderung nicht ihrer Erwartung entspricht. Nachdem viel Zeit verstrichen ist und einige Rechnungen bezahlt worden sind!
So machen Sie es richtig: Klären Sie vor Beginn die konkreten Ziele des Coachings. Nur wenn Coachee, Führungskraft und Coach diese Ziele kennen, ist Erfolg möglich.
2. Wenn der Coach indiskret werden soll
Oft sind Führungskräfte die Auftraggeber für das Coaching. Nicht selten verbinden die Führungskräfte persönliche Interessen mit den Ergebnissen des Coachings. Immer wieder werden Coaches dann mit indiskreten Erkundigungsgesprächen konfrontiert - ohne Anwesenheit des Coachees: „Wie läuft es denn so? Wie schätzen Sie denn Frau Müller ein? Ich habe langsam Zweifel, ob sie wirklich das Zeug zu ihrer Aufgabe hat.“ Es ist zu erwarten, dass es nicht allein bei diesen indiskreten Annäherungsversuchen bleibt. Vielmehr ist wahrscheinlich, dass solch indiskrete Führungskräfte Rückmeldungen auch in anderen Gesprächszusammenhängen verwenden: „Auch Frau Müllers Coach teilte mir im Vertrauen mit, dass sie der Aufgabe nicht gewachsen sei, also...“.
Indiskrete Führungskräfte nehmen dem Coaching die notwendige Vertrauensbasis. Das gilt natürlich auch für indiskrete Coaches. Zieht der Coach in den Gesprächen mit dem Auftraggeber keine klare Grenze und wahrt keine Vertraulichkeit, wissen Sie, dass Sie den falschen Coach engagiert haben. Indiskretion spricht sich rum und führt bei den Coachees dazu, dass sie Coaching nur noch mit angezogener Handbremse wahrnehmen. Damit degeneriert Coaching zur seichten pro forma Reflexion.
Fazit: Die saubere, vertrauenswürdige Gestaltung der Beziehung zu Auftraggeber, Coach und Coachee (trianguläre Kompetenz) ist Grundvoraussetzung von gutem Coaching. Nur auf Basis einer vertrauensvollen Beziehung kann Coaching einen wertschöpfenden Beitrag leisten.
3. Wenn Coaching als Ausweichmanöver für unangenehme Gespräche dient
Es ist ein beliebtes Spiel: Statt bei einem problembehafteten Mitarbeiter einen Schlussstrich unter die Zusammenarbeit zu ziehen, schaltet man lieber erst einmal einen Coach ein. „Wir geben Herrn Maier noch einmal eine Chance...“ Doch in der Regel sind das Schein-Chancen. Coaching ist kein Zaubermittel für die Verwandlung der Persönlichkeit. Hier wäre eher Coaching für den Auftraggeber – die Führungskraft – angebracht: Wie lassen sich unangenehme Gespräche führen? Was hindert die Führungskraft, Feedbackgespräche transparent und verbindlich zu führen etc.?
Wenn Coaching als „letzte Chance“ ohne wirkliche Chance missbraucht wird, gerät Coaching als Legimitationsmittel für die Entsorgung von Mitarbeitern in Verruf. Dann heißt es schnell: Wer zum Coaching geht, hat ein Problem. Und nicht ein Potenzial, das er mit Hilfe des Coaches heben möchte.
Fazit: Entwicklungsorientiertes und wertschöpfendes Coaching setzt voraus, dass der Coachee eine realistische Entwicklungsmöglichkeit hat.
4. Wenn der Coach führt – und nicht die Führungskraft
Immer wieder wird der Wunsch an Coaches herangetragen, den Mitarbeiter „einzunorden“. Zum Beispiel, wenn das exzellente Fachwissen nicht in der Art- und Weise eingebracht wird, die den Unternehmenswerten entspricht, beispielsweise wie respektvoller Umgang. Dann soll der Coach dem Mitarbeiter den Wertekanon verpassen. Oder eine Art sozialkompetente Kopfwäsche vornehmen. Doch das wird schief gehen und unnötiges Geld kosten. Denn: Der Kompass des Mitarbeitenden wird sich an der gelebten Zusammenarbeit mit der Führungskraft orientieren und nicht an den abstrakt vermittelten Werten.
Fazit: Führungsaufgaben sind von Führungskräften zu leisten.
5. Wenn der Coach ein Wunder bewirken soll, wo kein Potenzial ist!
Wenn Mitarbeitende eine Stelle neu antreten, verknüpfen sich damit wechselseitige Hoffnungen. Zum Beispiel die, dass sich die in den Mitarbeitenden projizierten Potenziale entfalten. Und wenn diese Potenziale dann partout nicht in Erscheinung treten, sich auch nach längerem Bemühen nicht zeigen wollen, soll Coaching die geplante Potenzialentfaltung herbeiführen. Doch setzt das voraus, dass die Potenziale tatsächlich vorhanden sind – und nicht nur Wunschvorstellungen der Führungskraft und des Mitarbeitenden sind. Im besten Fall sind die Potenziale vorhanden – und lassen sich mithilfe des Coachings entfalten. Aber nicht selten kommt es zu einem anderen Ergebnis: Es gibt das vermutete Potenzial nicht. In diesen Fällen kann Coaching dazu beitragen, einen Ent-täuschungsprozess einzuleiten und neue, wirklichkeitsorientierte Entwicklungsperspektiven mit dem Mitarbeitenden herauszuarbeiten. Besteht bei Führungskraft und Coachee hierfür keine Offenheit, ist wiederum Zeit und Geld verschenkt.
Fazit: Coaching ist kein Wundermittel und kein Zaubertrank. Es vermag das Aufspüren von Potenzialen zu unterstützen und die Selbstreflexion, wie diese zur Entfaltung kommen.
Unsere erfahrenen Coaches helfen Ihnen, diese Fehler zu vermeiden
Wenn Sie Ihr Unternehmen durch die Etablierung einer hochwertigen Coaching-Kultur weiterentwickeln wollen, unterstützen wir Sie gerne dabei, passende Coaches zu finden. Unsere Interim-Manager coachen nicht nur aus der Perspektive von Expertenberaterinnen und Coaches, sondern verfügen selbst über HR-Linien- und Führungserfahrung und kennen die Verantwortung von Change- und Entwicklungsprojekten von innen.
