Zentrale Finanzbuchhaltung in einem Shared Service Center

Das Projekt in Stichworten:

• Aufbau der Teams und Sicherstellung der bestehenden Abschlüsse
• Harmonisierung der Prozesse & Schnittstellendefinition
• Überarbeitung der Eingangsrechnungsverarbeitung
• Wirtschaftsprüfer bestätigen erfolgreiche Arbeit im SSC

Ein Konzern im Verlagswesen unterhielt einen Bereich Shared Services. Der heutige Interim-Manager wurde in seiner damaligen Funktion als Bereichsleiter damit beauftragt, ein zentrales Shared Service Center für Finanzbuchhaltung aufzubauen. Dazu sollten die lokalen Finanzbuchhaltungen mit 5 Gesellschaften und 14 Jahresabschlüssen aus den operativen Konzerngesellschaften herausgelöst und zentral gebündelt werden.

Der Interim-Manager plante und leitete das Projekt von der Idee bis in den erfolgreichen Regelbetrieb. Dazu zählten unter anderem die folgenden Meilensteine:

• Erarbeitung eines Business Cases und einer Machbarkeitsanalyse
• Gestaltung und Roadmap für das Transformationsprojekt
• Harmonisierung der Geschäftsprozesse
• Implementierung erster notwendiger Automatisierungen
• Gewinnung bestehender Mitarbeiter für das SSC und weiterführender Teamaufbau.
• Sequenzielle Übernahme der 5 Gesellschaften über einen Zeitraum von 2 Jahren in das SSC
• Leitung des Bereiches über die Hypercare-Phase hinaus bis zu einem eingeschwungenen Betrieb.

In der Umsetzung gab es für den heutigen Interim-Manger unter anderen folgende Herausforderungen zu meistern

Aufbau der Teams und Sicherstellung der bestehenden Abschlüsse

Für die lokalen Konzerngesellschaften bedeutete das Outsourcing, dass alle Arbeitsplätze in den lokalen Buchhaltungen abgebaut wurden. Gleichzeitig wurden diese Beschäftigten vollumfänglich gebraucht, um das Projekt bis zur vollständigen Übergabe zu unterstützen. Um die Motivation der Mitarbeitenden zu erhalten, erarbeitete der Interim-Manager gemeinsam mit HR faire die Übernahme der Mitarbeiter in andere Funktionen bzw. in das zentrale Shared Service Center. Für andere Fälle fand er bedarfsgerechte Ausstiegslösungen. Eine wertschätzende Kommunikation trug ebenfalls dazu bei, die Motivation der meisten Mitarbeitenden zu erhalten.

Für die konkrete Umsetzung erstellte der Interim-Manager parallel Rollenmodelle und eine zeitliche Bedarfsplanung. Für den Fall, dass Mitarbeiter die Unternehmungen frühzeitig verlassen würden, plante er Backup-Szenarien für den laufenden Betrieb und die Jahresabschlüsse. Glücklicherweise musste er auf diese Pläne nicht zurückgreifen.

Harmonisierung der Prozesse & Schnittstellendefinition

Eine besonders große Herausforderung war die Harmonisierung der Geschäftsprozesse aus den 5 Gesellschaften. In Workshops mit den Verantwortlichen entwickelte der Interim-Manager eine gemeinsame Vorstellung der künftigen Prozesse. Die Dokumentation erstellte er nach Business Process Model and Notation (BPMN 2.0.)

Mit der Harmonisierung der Prozesse initiierte der Interim Manager auch eine Vereinheitlichung der Bilanzierungsmethoden. Zudem definierte er neue Schnittstellen zu den Fachabteilungen und organisierte die Aufgabenverteilung mithilfe eines RACI-Modells neu.

Überarbeitung der Eingangsrechnungsverarbeitung

Besondere Aufmerksamkeit erforderte die Überarbeitung der Eingangsrechnungsverarbeitung. Bisher erfolgte die Freigabe von Rechnungen zur Bezahlung papierbasiert durch Abzeichnung auf den Originalrechnungen entsprechend einer Berechtigungsmatrix. Mit der Verlagerung stellte der Interim- Manager das Verfahren auf einen elektronischen Workflow um. Dazu organisierte er den Beleglauf neu, passte die Berechtigungsmatrix an und schulte die Mitarbeiter der Organisationen. Dabei gelang es ihm auch, Verzögerungen durch uneinheitliche IT-Infrastrukturen in einem eng begrenzten Maß zu halten.

Für Lieferanten mit hohen Beleg- und Einkaufsvolumen ließ der Interim-Manager weiterführende Automatisierungen erstellen. Elektronische Schnittstellen zum Lieferanten und eigenen Vorsystemen reduzieren nunmehr manuelle Tätigkeiten auf das notwendige Minimum.

Wirtschaftsprüfer bestätigen erfolgreiche Arbeit im SSC

Nach 24 Monaten hatte der heutige Interim Manager das Projekt erfolgreich abgeschlossen. Die Übernahme der Tätigkeiten in das SSC erfolgte ohne größere Komplikationen. Die Wirtschaftsprüfer bestätigten im Rahmen der Jahresabschlussprüfungen die erfolgreiche Arbeit.

Für das Unternehmen hat sich das SSC schnell bezahlt gemacht. Es profitiert von einer signifikanten Kostenreduktion. Diese ist überdies dank der einheitlichen Prozesse innerhalb der Konzerngruppe nachhaltig – und bietet Raum für die zentrale Weiterentwicklung mit noch besserer Effizienz und wiederum sinkenden Kosten. Außerdem wurde im Projekt Kompetenz zur schnelleren Anpassung bei gesetzlichen Änderungen und der Umsetzung von internen Richtlinien (bspw. IFRS-Anforderungen, UST) aufgebaut.