Restrukturierung einer Rehaklinik nach der Corona-Pandemie

Das Projekt in Stichworten

• Liquiditätskrise und Mangel an Betriebskapital erfolgreich abgemildert
• Dashboard für das Finanzmanagement (Balanced Scorecard) eingeführt
• Neue Abteilungs- und Sektorstruktur mit eigenen Budgets erarbeitet
• Wandel der Unternehmenskultur durch proaktive Kommunikation gefördert
• Mittelfristige Finanzierung der Klinik mit Bankenkonsortium verhandelt
• Projektleitung für finanzielle Seite der Klinikvergrösserung übernommen
• Krise erfolgreich überwunden und Rehaklinik für Wachstum gerüstet

Eine Schweizer Rehabilitationsklinik mit 60 Betten und 120 Mitarbeitern sah sich 2022 durch die Folgen der Corona-Pandemie in ihrer Existenz bedroht. Das Managementteam war durch Burnouts und Kündigungen dezimiert und der Cashflow aufgrund sinkender Besucherzahlen rückläufig. Ein Investor, der zwei Jahre zuvor als Anteilseigner eingestiegen war, beauftragte den Finanzexperten, die Klinik als Interim CFO aus der Liquiditätskrise zu führen. Zudem sollte er eine Strategie entwickeln, um die Angebote der Rehaklinik auf neue Aktivitäten wie häusliche Pflege, ein ambulantes Behandlungszentrum und die Eröffnung einer zweiten Klinik auszuweiten.

Liquiditätskrise und Mangel an Betriebskapital erfolgreich abgemildert

Zu Beginn des Mandats legte der Interim Manager sein Augenmerk darauf, die ernste Liquiditätskrise zu bewältigen. Denn sie war bereits so weit fortgeschritten, dass Betriebsmittel auszugehen drohten. In Verhandlungen mit den Banken erreichte er eine Erhöhung der Kreditlinien. Im nächsten Schritt priorisierte er die Lieferanten und handelte längere Zahlungsfristen aus. Die Reduktion oder Aufschiebung von Ausgaben brachte weiteren finanziellen Spielraum, mit dem die Liquidität zumindest kurzfristig sichergestellt werden konnte.

Verhandlungen mit dem Kanton und Krankenversicherungen, die konsequente Nachverfolgung unbezahlter Leistungen und ein konsequentes Inkassoverfahren führten ebenfalls zu einer spürbaren Verbesserung der Liquidität.

Dashboard für das Finanzmanagement (Balanced Scorecard) eingeführt

Schon früh im Mandat wurde deutlich, dass die Finanzorganisation der Rehaklinik nicht ausreichend auf die Erfordernisse wirtschaftlichen Handelns ausgerichtet war. In einem ersten Schritt führte der Interim Manager gemeinsam mit dem Buchhaltungsteam einen zuverlässigen monatlichen Abschluss ein, der die Erstellung eines Berichts bis zum zehnten Tag eines jeden Monats für den Verwaltungsrat ermöglichte.

Danach machte er sich daran, ein umfassendes Berichtswesen einzuführen, das unter anderem umfasste:

• Ergebnisberichte nach Tätigkeitsbereich (Rehabilitation, ambulante Behandlungen, häusliche Pflege)
• Investitionsverfolgung
• Pro-Forma-Bilanz zur Rentabilitätsberechnung
• Prognostizierter Cashflow-Plan
• Finanzielle und nicht-finanzielle Leistungsindikatoren (KPI)

Mit dieser echten Balanced Scorecard verfügt der Verwaltungsrat nunmehr über ein Tool, mit dem die wirtschaftlichen Aktivitäten zeitnah verfolgbar sind.

Neue Abteilungs- und Sektorstruktur mit eigenen Budgets erarbeitet

In einem weiteren Projekt zur Professionalisierung des Finanzbereichs erarbeitete der Interim Manager in Absprache mit dem CEO einen Budgetierungsprozess. Er wies jedem Abteilungsleiter (Pflege, Hotellerie, HR, Infrastruktur, Finanzen, CEO) Verantwortlichkeiten für Kostenstellen und -arten zu. Anschliessend unterstützte er die Abteilungsleiter bei der Erstellung ihrer jeweiligen Budgets und koordinierte die Verteilung von Ausgaben in Verbindung mit mehreren Abteilungen.

Wandel der Unternehmenskultur durch proaktive Kommunikation gefördert

Die neue Abteilungs- und Sektorstruktur (Pflege, Personal, Hotellerie, Finanzen) bedeutete für Führungskräfte wie Belegschaft einen erheblichen Wandel. Als zertifizierter Experte für Organisationsentwicklung begleitete der Interim Manager die Einführung der neuen Unternehmenskultur intensiv. Insbesondere seine proaktive Kommunikation auf allen Ebenen trug wesentlich dazu bei, dass die Veränderungen positiv wahrgenommen wurden. Die gesteigerte Mitarbeiterverantwortung führte beispielsweise zu einer signifikanten Verbesserung der Servicequalität.

Mittelfristige Finanzierung der Klinik mit Bankenkonsortium verhandelt

Nachdem die drängenden finanziellen und organisatorischen Aufgaben abgearbeitet waren, bat der Verwaltungsrat den Interim Manager, eine Finanzierungsstruktur für das Wachstum der Klinik zu erarbeiten.

Im Zuge dieser Aufgabe überzeugte der Interim Manager die Aktionäre der Klinik zunächst, die Struktur der Eigenkapitaldarlehen (aus dem Investmentfonds stammend) anzupassen und die Darlehen zumindest teilweise in Aktienkapital umzuwandeln. Danach prüfte der Interim Manager verschiedene Finanzierungsalternativen. Schliesslich beauftragte der Verwaltungsrat den Interim Manager, mit einem Konsortium aus drei Banken ein echtes Partnerschaftsmodell zu verhandeln, das die mittelfristige Finanzierung sicherte.

Projektleitung für finanzielle Seite der Klinikvergrösserung übernommen

Mit den positiven Veränderungen konnte die Rehaklinik nun Wachstumsprojekte in den Blick nehmen. Der Verwaltungsrat hatte seit mehreren Jahren den Wunsch, die Grösse der Klinik zu verdoppeln. Der Interim Manager wurde damit beauftragt, die finanzielle Seite dieses wichtigen Entwicklungsprojekts abzudecken. Dazu gehörte unter anderem:

• Schätzung aller Kostenelemente
• Erstellung einen Fünf-Jahres-Finanzplans
• Verhandlungen mit den Banken und dem Eigentümer des Standorts, um eine spezifische Bankfinanzierung sowie eine akzeptable Miete für das Projekt zu erhalten
• Finanzielle Verwaltung und Überwachung des Projekts

Krise erfolgreich überwunden und Rehaklinik für Wachstum gerüstet

Das ursprünglich auf drei Monate angelegte Mandat konnte der Interim Manager nach mehreren Verlängerungen und insgesamt gut anderthalb Jahren zur vollsten Zufriedenheit des Auftraggebers abschliessen. Am Ende übergab er die finanzielle Führung der Klinik an einen jüngeren und weniger erfahrenen Finanzdirektor. Dem Verwaltungsrat steht der Interim Manager weiterhin als Ratgeber zur Seite.