Neuordnung des kaufmännischen Bereichs nach Übernahme eines Dental-Unternehmens

Das Projekt in Stichworten:

• Ausgangslage: Kaufmännische Aufgaben werden nur nebenbei erledigt
• Priorisierung von Projekten in der Geschäftsführung initiiert und nachgehalten
• Monatsreporting entworfen und Einführung eines ERP-Systems neu angeschoben
• Grundlagen für eine wochengenaue rollierende 12-Monats-Liquiditätsplanung erarbeitet
• Standards im Personalwesen überprüft und professionalisiert
• Restrukturierung schafft Transparenz und erhöht Mitarbeiterzufriedenheit

Der Interim Manager wurde von den neuen Besitzern eines produzierenden Unternehmens aus der Dentalbranche beauftragt, den kaufmännischen Bereich professionell aufzustellen, zu verstärken und regelmäßig verlässliche Aussagen über den Geschäftsverlauf zu liefern. Die neuen Besitzer forderten Transparenz, um die Entwicklung der Profitabilität des Unternehmens und die entsprechenden Finanzierungsnotwendigkeiten bewerten zu können. Gleichzeitig sollte der bisher verantwortliche Geschäftsführer entlastet werden, um sich (noch) stärker Vertriebsthemen widmen zu können. Final sollte dann ein fest angestellter Nachfolger gefunden werden, der den kaufmännischen Bereich als Leiter oder als Geschäftsführer verantwortet.

Ausgangslage: Kaufmännische Aufgaben werden nur nebenbei erledigt

Die Auftraggeber hatten das Unternehmen von den Gründern übernommen. Die Gründer waren noch an Bord. Es fehlte ihnen jedoch an Professionalität zur Steuerung des Unternehmens, insbesondere im finanzwirtschaftlichen Bereich.

Die Führung war zweigeteilt: in Technik/Produktion und Vertrieb/Marketing/Verwaltung. Der letztgenannte Bereich wurde von einem ausgewiesenen Vertriebsfachmann geführt, der die Finanzthemen „nebenbei“ verantwortete. Dementsprechend schwach war der Finanzbereich aufgestellt. Es gab keinen kaufmännisch Verantwortlichen, nur eine Bilanzbuchhalterin. Auch das Controlling war praktisch nicht existent, ein dezidiertes und aussagefähiges Monatsreporting war nicht vorhanden. Weiterhin war die Gesellschaft von Cash-Zuflüssen des neuen Gesellschafters abhängig, konnte aber keine genauen Prognosen abgeben, wann und in welcher Höhe Mittel benötigt werden.

Priorisierung von Projekten in der Geschäftsführung initiiert und nachgehalten

In der Analyse wurde schnell deutlich, dass der Schwerpunkt der Führung fast ausschließlich auf technischen Aspekten lag. Kaufmännische Sachverhalte wie Lagerreichweiten, Deckungsbeiträge, Kalkulationen, Vorratsbewertungen, Cash-Management wurden nicht oder nur zweitrangig betrachtet. Weiterhin waren Sachgebietsabgrenzungen nur unklar getroffen worden. Viele Mitarbeitende hatte mehrere Aufgaben und kein klar umrissenes Verantwortungsgebiet. Ein Austausch zu aktuell anstehenden Aufgaben der Fachbereiche fand auf Führungsebene nicht statt.

Um diese Mängel abzustellen, ordnete der Interim Manager die wöchentlichen Sitzungen der Geschäftsführung neu. In den Sitzungen wurde festgelegt, welche Schwerpunkte die beiden Geschäftsführer setzen wollten und nach welcher Agenda diese abgearbeitet werden sollten. Der Interim Manager begleitete und dokumentierte die Sitzungen (Ergebnisprotokoll).

Monatsreporting entworfen und Einführung eines ERP-Systems neu angeschoben

Im nächsten Schritt erarbeitete der Interim Manager den Rahmen für ein regelmäßiges Monatsreporting an die Geschäftsführung, das gleichzeitig auch als Information für die Gesellschafter und die Hausbanken diente. Da das Unternehmen zu diesem Zeitpunkt noch kein ERP-System zur konsistenten, einheitlichen Verarbeitung von Daten einsetzte, mussten erst einmal die unterschiedlichen Daten auf Plausibilität untersucht und abgestimmt werden.

Ein zu diesem Zeitpunkt brach liegendes Projekt zur Einführung eines neuen ERP-Systems reaktivierte der Interim Manager. Er bestimmte einen neuen Projektleiter, schloss einen neuen Vertrag mit dem (bisherigen) Dienstleister und entwickelte einen Projektplan. Ziel war die Abbildung der Daten aller Geschäftsvorfälle des Unternehmens in einem geschlossenen System, das dann eine möglichst automatisierte Verarbeitung der Daten in einem transparenten, vorausschauenden Reporting ermöglichte.

Grundlagen für eine wochengenaue rollierende 12-Monats-Liquiditätsplanung erarbeitet

Eine weitere Aufgabe bestand in der Weiterentwicklung des operativen Controllings. Bisher wurden lediglich Daten zusammengestellt, ohne weitere Auswertung. Der Interim Manager entwickelte daher KPI, die deutlich verbesserte Aussagen zur Geschäftsentwicklung erlaubten, und bildete diese auch im Reporting ab.

Um die Höhe der für das Geschäft notwendigen Finanzmittel bestimmten zu können, entwickelte der Interim Manager eine wochengenaue, rollierende 12-Monats-Liquiditätsplanung, in die alle bekannten Geschäftsvorfälle einflossen: u.a. offene Posten Debitoren- und Kreditoren, offene Bestellungen, geplante Investitionen, Lohnabrechnungen. Im Abgleich mit teilweise vorhandenen Vorjahreswerten und Businessplanungen entstand so ein kurzfristiges (2 Wochen) und mittelfristiges (12 Wochen) Bild des Finanzbedarfes mit Plan-/Ist-Abweichungen.

Standards im Personalwesen überprüft und professionalisiert

Da es auch im Personalwesen keine Standards gab, implementierte der Interim Manager u.a. ein Stellenbeschreibungssystem, das die Mitarbeiter dazu zwang, ihre Aufgaben eindeutig zu beschreiben und mit ihren Vorgesetzten schriftlich fixiert abzustimmen. Damit war es dann auch möglich, neue Stellenbesetzungen strukturiert und transparent durchzuführen. Gleichzeitig wurden die Gehaltsstrukturen und die bestehenden Arbeitsverträge überprüft und, wo möglich, standardisiert und angepasst.

Restrukturierung schafft Transparenz und erhöht Mitarbeiterzufriedenheit

Die eingeführten Standards zum Reporting, Controlling und Cash-Management fanden große Zustimmung bei Mitarbeitern und Gesellschaftern. Der kaufmännische Bereich wurde organisiert und strukturiert, so konnte den Gesellschaftern eine hohe Sicherheit und Transparenz in den Zahlen vermittelt werden. Der bisher zuständige Geschäftsführer konnte wie gewünscht entlastet werden und sich schwerpunktmäßig um die Vertriebsthemen kümmern.

Die Mitarbeiterzufriedenheit wurde durch Instrumente wie regelmäßige Führungskräfte- und Mitarbeiterinformationsrunden verbessert.

Die erreichten Standards führten dazu, dass beschlossen werden konnte, einen kaufmännischen Leiter für die Fortführung dieser Themen einzustellen.

Neben der Weiterführung der bereits eingeführten Maßnahmen (Reporting, Cash-Management, standardisierte Prozesse) werden die größten kaufmännischen Herausforderungen sein, das ERP-Projekt zu einem erfolgreichen Ende zu führen und das Controlling weiter zu verfeinern.