Neuausrichtung des Finanzbereichs auf proaktive Business Partner-Rolle

Das Projekt im Überblick:

• Zahlreiche Mängel in der Organisation des Finanzbereiches identifiziert
• Aus SWOT-Analyse umfangreiches Konzept für Reorganisation abgeleitet
• Proaktives Business Partner Konzept für die neuen Finance-Teams erarbeitet
• Rollen und Kernaufgaben für das neue Partner-Konzept definiert
• Umsatzrendite klettert innerhalb von 10 Monaten um 20 Prozent durch „treiberbasiertes“ Cash Flow Management

Der Interim Manager wurde von der deutschen Tochtergesellschaft (Umsatz: ca. 200 Mio. €) eines großen amerikanischen Konzerns der Luftfahrtindustrie beauftragt, die vakante Position des Leiters Finance (CFO) zu überbrücken. Dabei stellte sich heraus, dass die kaufmännischen Prozesse und die Rolle der Mitarbeiter im Finanzbereich nicht optimal ausgerichtet waren.

Zahlreiche Mängel in der Organisation des Finanzbereiches identifiziert

Die Analyse des Interim Managers förderte zahlreiche Mängel in der Organisation des Finanzbereiches zutage. So gab es kein proaktives effektives Controlling, das mit den Fachbereichen verzahnt war. Etwa 80 Prozent der Arbeitszeit wurde für Reporting und Compliance verwendet. Nur ein geringer Anteil verblieb für die Optimierung der Prozesse sowie die erforderliche Rolle als Business Partner. Auch gab es keine klare Aufgabenfokussierung zwischen Buchhaltung und Controlling: Jeder machte überall etwas. Die Unternehmenssteuerung war weder „treiberfokussiert“ noch klar auf die Früherkennung von Chancen und Risiken sowie die Erreichbarkeit der Unternehmensziele ausgerichtet. Die Mitarbeiter litten unter einem permanenten Termin- und Reporting-Druck. Erschwerend hinzu kamen Mängel beim IT- Support, nicht ausreichende personeller Ausstattung und hohe Reibungsverluste in der Zusammenarbeit mit dem englischen Shared Service Center.

Aus SWOT-Analyse umfangreiches Konzept für Reorganisation abgeleitet

Als Grundlage für die Reorganisation des Finanzbereichs erarbeitete der Interim Manager gemeinsam mit der Geschäftsführung und den Fachabteilungen ein Stärken-/ Schwächenprofil (SWOT-Analyse). Zudem organisierte er diverse Changemanagement-Workshops mit dem Finanz-Team, um eine klare Mission für den Finanzbereich zu erarbeiten sowie notwendige Ziele und Schritte zu bestimmen. Dies betraf vor allem:

• Monats- und Jahres-Abschlüsse (unter Einbindung des Shared Service Centers)
• Treasury, Steuern, Compliance-Themen
• Planungs- und Forecasting-Prozess, Chancen-/Risiko-Bewertung
• KPI-Nutzung und den IT-Support (u.a. SAP-Nutzung)

Nachdem die Kernprozesse und -aufgaben klar restrukturiert waren, bildete der Interim Manager 2 Teams mit jeweils einem Teamleiter neu.

• Team 1: Buchhaltung, Steuern, Treasury, Debitoren- und Kreditorenmanagement,  Compliance (4 Mitarbeiter plus Shared Service Center)
• Team 2: Business Controlling mit Vertriebscontrolling, F&E-Controlling, Operations-Controlling (mit Einkauf, Produktion, QM und Logistik), Projekt- und Investitionscontrolling (4 Mitarbeiter)

Proaktives Business Partner Konzept für die neuen Finance-Teams erarbeitet

Anschließend erarbeitete der Interim Manager unter Beteiligung der internen Kunden ein proaktives Business Partner Konzept für die beiden Teams. Kernbestandteile waren die Entwicklung und Implementierung eines neuen Steuerungsansatzes über relevante strategische und operative Geschäftstreiber sowie treiberbasierte KPI für die Bereichscontroller und Fachabteilungen.

Besonderen Wert legte der Interim Manager darauf, Controllingprozesse wie beispielsweise Planung und Forecasting oder den Ist-Werte-Abgleich zu optimieren und auf das ganzheitliche Steuerungsmodell des „Free Cash Flows“ (im Sinne einer Unternehmenswertoptimierung) auszurichten. Gleichzeitig erstellte der Interim Manager das Grobkonzept für die Implementierung einer MIS- (Management-Informationssystems) bzw. BI-Lösung (Business Intelligence) basierend auf SAP R/3.

Rollen und Kernaufgaben für das neue Partner-Konzept definiert

Zudem beinhalte das Business Partner Konzept permanente (monatliche, wöchentliche) Chancen-/Risiko-Einschätzungen mit abgestimmten Maßnahmenplanungen sowie regelmäßige Business Partner-/ Controlling-Meetings mit Fachabteilungen, der lokalen Geschäftsführung und Vertretern des Headquarters in USA.

Außerdem definierte der Interim Manager die Rollen und Kernaufgaben für das neue Partner-Konzept. Er überarbeitete die Personalbedarfsplanung sowie die Stellenbeschreibungen für die beiden Finanz-Teams. Zudem organisierte er den Transfer der Mitarbeiteraufgaben in das neue zuständige Team. Flankiert wurde das Ganze durch die Aufstellung eines Personalentwicklungsplans (im Sinne von Job Enrichment / Enlargement) mit Trainings und Seminaren.

Umsatzrendite klettert innerhalb von 10 Monaten um 20 Prozent

Durch den Fokus auf das „treiberbasierte“ Free Cash Flow-Konzept in Verbindung mit dem „proaktiven Business Partner-Ansatz“ wurden Reporting- und Forecastingprozesse, die Früherkennung von Chancen und Risiken und damit die Geschäftssteuerung entscheidend optimiert . Die Realisierung eines „Win-to-Win“-Ansatzes förderte die Akzeptanz bei den Fachabteilungen (  insbesondere durch verbesserte Kommunikation und Support).

Die neue Organisation verbesserte auch die Effektivität des Kreditoren- und Debitoren-Managements im Zusammenwirken mit dem Shared Service Center. Das reduzierte offene Forderungen und verbesserte den Cash Flow. Die Umsatzrendite klettterte durch konsequentes Projekt-, Erlös- und Kostenmanagement um ca. 20 Prozent im Vergleich zum Vorjahr.

Nach 10 Monaten übergab der Interim-CFO den reorganisierten Finanzbereich an den festangestellten Nachfolger. Als weitere Herausforderungen bleiben die Optimierung  des IT-Supports durch das konzernweite Shared Service Center sowie die Implementierung eines MIS im Zuge der Digitalisierungsbestrebungen und Reduzierung des Reportingaufwandes.