Interne Bank zur Optimierung des Treasurymanagements

Das Projekt in Stichworten:

• Interne Bank zur Optimierung des Treasurymanagements
• Gratwanderung zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung gelingt durch Vertrauensbildung
• Interne Bank schafft Transparenz über tägliche und zukünftige Liquiditätsentwicklung
• Professionalisierung der Finanzprozesse und Ausweitung der Liquiditätsspielräume umgesetzt
• Durchschlagende finanzwirtschaftliche und bilanzielle Effekte realisiert

In einem neu formierten Zusammenschluss mehrerer Hersteller von Verpackungsfolien mit 10 internationalen Standorten und ca. 300 Mio. Euro Umsatz galt es, die Integration und Steuerung der Finanzierungsaufgaben in die neue Managementholding zu definieren. Wesentliche Zielprozesse waren bisher auf Beteiligungsebene nicht vorhanden oder nicht zu Ende gedacht. Um die operativen Ertragsziele zu ermöglichen, lautete die Aufgabe für den heutigen Interim Manager (seinerzeit in Festanstellung): Aufbau einer internen Bank.

Bedingung für den Aufbau der internen Bank war die Ausrichtung auf eine rein operativ gesteuerte Sicherungsstrategie. Ziel war die Absicherung der operativen Planung abzüglich eines Konfidenzintervalls. Eigene finanzgetriebene Positionen wurden nicht gehalten. Die interne Bank sollte vielmehr Zahlungsverpflichtungen der Tochtergesellschaften erfüllen und Zahlungseingänge zur Eigenfinanzierung nutzen sowie Spitzen im Liquiditätsbedarf reduzieren. Eine weitere Aufgabe bestand darin, Finanzierungsstrategien für Investitionen sowie das Working Capital zu entwickeln und gruppenweit umzusetzen. Zusätzlich sollten Risikopositionen aus Zinsgeschäften und Währungsumsätzen erkannt und gesteuert werden. Das war dringlich, denn über die bisherigen Cash-Bewegungen, Kredit-, Zins- und Währungsgeschäfte sowie Finanzplanungen der Tochtergesellschaften lag in der Holding bislang kein Wissen vor.

Gratwanderung zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung gelingt durch Vertrauensbildung

Im ersten Schritt ermittelte der Manager die Gegebenheiten in den Tochtergesellschaften – und stieß dabei auf Widerstand. Nicht alle kaufmännischen Leiter unterstützten das Vorhaben des Aufbaus einer internen Bank, da sie die Beziehung zu den bisherigen Geschäftsbanken als ihre Hoheitsaufgabe betrachteten. Mit dem notwendigen Fingerspitzengefühl und großem Einsatz in persönlichen Gesprächen gelang es dem Interim Manager aber, eine partnerschaftliche Mitwirkung bei der Umsetzung der Ziele erreichen. Vor allem seine transparente Vorgehensweise schaffte Vertrauen bei den Beteiligungen. Hilfreich war auch, dass die kaufmännischen Leiter die Aufgabe behielten, die Verbindung zu „ihren“ lokalen Banken persönlich zu pflegen.

Interne Bank schafft Transparenz über tägliche und zukünftige Liquiditätsentwicklung

Nach diesen Vorbereitungen war die interne Bank grundsätzlich arbeitsfähig. Sie hatte vollständige Transparenz über die tägliche Situation und die zukünftige Liquiditätsentwicklung und gestaltete geplante Finanzierungen und gewünschte Sicherungspositionen bei Zinsen und Währungen. Die Tochtergesellschaften übertrugen die Umsetzung an die Holding. Um die Cash-, Finanzierungs-, Zins- und Währungspositionen tatsächlich zu managen, setzte der Manager unter anderem folgende Einzelschritte um:

1. Auswahl, Implementierung und Betrieb eines modernen Cash Management Systems
2. Vertragsgestaltung zwischen Holding und Tochtergesellschaften über alle Finanztransaktionen, Kreditaufnahmen und Geldanlagen, auch für die Sicherheitengewährung
3. Abschluss von Zins- und Währungssicherungsgeschäften und Weiterberechnung jeweiliger Spitzen an die Tochtergesellschaften
4. Aufbau einer rollierenden Planung für Liquidität und Finanzierungsaufgaben inklusive der Währungspositionen unter Beachtung der operativen Planungen
5. Fortlaufende Bewertung und Reporting der vorhandenen Positionen für Zwischen- und Jahresabschlüsse

Durchschlagende finanzwirtschaftliche und bilanzielle Effekte realisiert

Bei einem Portfolio-Unternehmen mit Marktaktivitäten in verschiedenen Ländern und Währungszonen sind nicht nur sprachliche, sondern auch kulturelle, (steuer-) rechtliche und finanzwirtschaftliche Eigenheiten zu berücksichtigen. In diesem Projekt ist das gelungen. Die finanzwirtschaftlichen und die darüber hinaus gehenden bilanziellen Effekte durchschlagend. Die jährliche Gegenüberstellung der Kosten der „internen Bank“, ihrer erbrachten Wertschöpfung und der Verbesserung der Bilanzstrukturen waren eindeutig. Eine Bestätigung für das erfolgreich umgesetzte Projekt „interne Bank“ waren neben der Ausweitung des Liquiditätsspielraumes zu verbesserten Konditionen auch die Steigerung der Corporate Governance bei der Unternehmensführung. Dies alles führte nicht zuletzt zu besseren Ratings der Geschäftsbanken und einer besseren Kapitalmarktreputation.